美国APICS协会的定义是制造某一母项目(包括最终装配成品、次装配件、制程零组件及半制程零组件) 所需所有直接零件(次装配件、零组件、半制程零组件、原料) 的种类与数量清单.所以BOM包含了父项和子项及其之间的组成数量和关系。
父项和子项都是独立的Item,而他们之间的组成关系和数量则形成了BOM.因此一般是先申请Item,再创建物料清单。在父子项关系上除了存储所需的子项数量外还需要存储子项的生失效时间，计划百分比，损耗率，位号等相关信息。对于BOM的父项还有单独的生失效时间，在后台数据存储中父项和子项是一种非精确的模型，而加上生失效时间控制后在某一时间点就可以确定出精确的BOM模型来。
为了创建和维护BOM的方便性，有时把一类材料定义为一个虚拟件，虚拟件不存在具体的实物，因此不存在具体的出入库操作，也没有具体的库存。另外在ERP中还可以建立相关的替代关系，替代有两个层次，一个是Item级的替代，一个是BOM级的替代。对于BOM级的替代则只在该BOM中起作用，而对于Item级的替代则在所有BOM中都起作用。
在BOM分解中经常提到独立需求和相关需求。独立需求是指与公司的库存中其它料品的需求无关的成品或组件的需求,因此独立需求一般是客户对成品或服务的订货，而相关需求是需要考虑在BOM分解过程中的半成品库存,在途和在制情况的。
在ERP中存在工程BOM和制造BOM.其中工程BOM是还处于研发试验阶段的，还无法完全量产的BOM.而对于制造BOM则是已经可以正式量产的物料清单。工程BOM和制造BOM分别存在于工程环境和制造环境，类似于PDM的研发视图和制造视图，对于工程环境的BOM如果需要转换为制造BOM必须手工传递到制造环境形成制造BOM.
在ERP中常见的BOM类别有计划BOM,模型BOM和标准BOM.对于计划类料单一般用于预测和主生产计划，因此这类BOM一般是PTO类型的，同时维护各子项的计划百分比信息。而对于模型BOM一般是ATO或PTO类型的，这类清单的子件都是可配置的，一般要根据实际订单的情况来挑选需要的子件。而对于标准BOM则子件的使用数量完全是固定的，BOM分解到最底层后必须是标准BOM，这样才能够给生产和制造提供指导。
对于BOM的设计更改一般通过ECO进行，BOM可以设置启用版本也可以设置不启用版本。对于启用了版本的在进行ECO更改的时候会对BOM进行版本升级，相关的子项需要明确具体的生效时间和失效时间。因此ERP中的BOM完全是跟随时间不断变化的动态模型。当BOM的功能发生较大变化或者不能兼容老版本时候一般不能简单的做升版处理，而需要更换代码。对于具体什么时候升版本，什么时候换代码参考业界标准的3F规则(Fit For Feature).
由于在ERP中一般要求先申请Item再创建BOM，因此在进行BOM拟制的时候既可以从上到小拟制，也可以从下往上拟制。拟制好的完整BOM可以从产品一直展开到原材料的最底层，因此系统一般会提供多层BOM查查询或BOM结构树浏览功能。
ITEM和BOM在整个ERP中属于非常核心的基础数据，对于启用主生产计划时候首先要根据预测，订单，库存和粗能力约束等信息编制MPS主生产计划，MPS的输出就是作为产品的最顶层BOM在各时间点的计划生产量。然后系统在MRP运算中需要根据BOM层次结构进行展开，同时结合库存，在途，在
制和交期，提前期等情况得出最基本的物料需求计划和生产计划。在生产时需要根据BOM制定相关的工艺路线和工序，以完成生产排程和资源约束的考虑。同时企业还需要根据BOM进行成品，半成品的出库，入库，生产配料，成本统计，销售报价等各种工作。
对于一般的ERP系统应该提供的关于物料清单BOM的功能 1.物料清单的创建
2.可替代物料清单设置，可替代子件设置 3.清单和工艺路线关系，可替代工艺路线 4.清单的ECO批量更改
5.计划百分比，生失效时间，损耗/产出率，位号维护 6.虚拟件设置和处理 7.清单版本支持
8.清单查询，多级清单查询 9.清单的比较，清单的反查 10.BOM结构树
ERP中的主生产计划
与其说一个系统是否称得上为ERP系统还不如说该系统能否真正算得上一个MRPII系统。MRPII的核心数据基于ITEM和BOM,以此实现物流，信息流和资金流的完全整合。所以一个MRPII系统至少应该有基于BOM分解的MRP运算功能，同时考虑资源约束形成闭环的MRP，但MRP关注的是很细节的源材料需求计划，所以关注点在细节和近期。而MPS主生产计划则是一个较粗的关注产品或可配置的半成品在各个时段的具体需求的计划，因此MPS有效的衔接了销售模块和MRP,通过运行MPS才能够实现由计划驱动的一体化控制模式。因此有无MPS主生产计划功能已经是否考虑资源约束是ERP系统另一个重要特征,只有MPS主生产计划可行的情况下，才应该进入计划的细化，运行近期的MRP物料需求计划和能力需求计划。
为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?是否可以直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划?概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是 ,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
对于MRP一般会每周运算，每天可能还会跑一个增量的MRP。而对于MPS一般会制定6个月甚至更长时间的计划，整个时间区间首先分为短期，中期和远期三个时区，每个时区还会分为多个时段。MPS的输入一般既有实际的订单，又有预测信息，因此在短期一般以订单做为需求基准，中期取订单和预测的最大值，而远期一般只有预测值可取。在不能完全实现类似Dell的完全按单生产的Pull模式的时候，很多企业都属于这种混合计划模式。
根据定义，MPS是详细陈述在何时要生产出多少物品的计划。因此，任何一家公司的MPS总是计划内物品与每一计划内物品所复盖的时间期间所构成的一个矩阵。所使用的时间期间往往是一周，虽然对大而复杂的产品如发电设备与船舶有时用两周或一个月。对于这里提及到的物品对于MTO(Make to Order)计划模式的时候一般就是最顶层的产品，而对于ATO(Assembly to Order)方式时候，由于根据不同的半成品可以配置出成千上万的产品，因此MPS计划仍然会依据计划Bom进行分解，最后得出的是各个装配件的各时段的需求数量。
MPS中一个重要概念就是提前期，一个产品客户三个月以后要，可能现在就要开始进行原材料的采购，并准备相关的生产。因此采购周期，加工周期，装配周期和发运周期共同构成了某个产品的提前期。其中加工周期又涉及到了排队时间,准备时间,加工时间,等待时间,传送时间等多个时间。当一个产品的Bom层次很深的时候，既要考虑各层的这些加工和装配时间，又要考虑能力资源的约束，因此加工提前期的计算并不是固定一层不变的。
在MPS计划编制中需要压制其可行性，在这里一般通过RCCP(粗能力计划)进行校验。TOC约束理论在ERP中有特别重要的作用和地位，特别是在后期APS(Advanced Plan System)如I2的APS中更是得到充分的体现。一个MPS计划必须考虑各个资源的约束，这里面的原材料，生产设备，生产人员，提前期，加工装配工序等都是重要的约束条件。在资源约束无法满足需求的时候，还可以考虑可替代BOM,可替代物料和供应商，可替代工艺路线等多种替代资源。充分考虑了这些约束的RCCP将是很复杂的。
进行主生产计划编制的步骤是首先是输入各个时段的预测信息和订单信息，根据这些信息得到毛需求，同时根据计划批量预估每个时段的计划产出量。根据毛需求和计划产出量信息得出各个时段的预计可用库存。然后根据毛需求，预计可用库存，再考虑产品的安全库存的需要得出净需求。最后根据净需求，提前期得出计划投入量和可供销售量。
MPS驱动一体化的计划控制系统，它把较高层次的生产计划与日常的日程计划连锁在一起。这就确保后者支持前者，而且在二者不可能保持同一步伐之前会生成早期警告信号。MPS运算结果可行后直接指导MRP运算和能力需求计划,同时根据MPS计算结果得出合同履行承诺(比如客户在三个月后要某个产品5000台，根据现在情况是否能够满足改合同的履行?).
BOM表结构
BOM_ALTERNATE_DESIGNATORS：类别（使用于Routing和BOM，建BOM时无对应Routing则取Primary）
ORGANIZATION_ID：组织ID
ALTERNATE_DESIGNATOR_CODE：类别代码
BOM_OPERATIONAL_ROUTINGS：料品制程主档表 -- BOM_OPERATIONAL_ROUTINGS_V ORGANIZATION_ID：组织ID
ASSEMBLY_ITEM_ID：Assembly料品ID
ALTERNATE_ROUTING_DESIGNATOR：类别（不选，则默认Primary，值为NULL）
ROUTING_SEQUENCE_ID：制程主档Sequence
BOM_OPERATION_SEQUENCES：料品制程明细档表-- BOM_OPERATION_SEQUENCES_V ROUTING_SEQUENCE_ID：制程主档Sequence OPERATION_SEQUENCE_ID：制程明细Sequence
OPERATION_SEQ_NUM：制程明细序号
STANDARD_OPERATION_ID：制程明细对应的OP ID OPERATION_DESCRIPTION：OP名称
BOM_STRUCTURES_B：BOM主档－－BOM_BILL_OF_MATERIALS_V ORGANIZATION_ID： ASSEMBLY_ITEM_ID：
ALTERNATE_BOM_DESIGNATOR：
BILL_SEQUENCE_ID
BOM_COMPONENTS_B：BOM明细档－－BOM_INVENTORY_COMPONENTS_V BILL_SEQUENCE_ID：
COMPONENT_SEQUENCE_ID：
COMPONENT_ITEM_ID： COMPONENT_QUANTITY： OPERATION_SEQ_NUM： WIP_SUPPLY_TYPE：
BOM物料清单
什么是BOM?
采用计算机辅助企业生产管理，首先要使计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，为了便于计算机识别，必须把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即是BOM。它是定义产品结构的技术文件，因此，它又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其它名称。
在MRPⅡ和ERP系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产品，半成品，在制品，原材料，配套件，协作件，易耗品等等与生产有关的物料的统称。
在通常的MRPⅡ和ERP系统中BOM是指由双亲件及子件所组成的关系树。BOM可以是自顶向下分解的形式或是以自底向上跟踪的形式提供信息。
在MRPⅡ和ERP系统中中BOM是一种数据之间的组织关系，利用这些数据之间层次关系可以作为很多功能模块设计的基础，这些数据的某些表现形式是我们大家感到熟悉的汇总报表。
BOM有什么作用?
BOM是PDM/MRPⅡ/ERP信息化系统中最重要的基础数据，其组织格式设计和合理与否直接影响到系统的处理性能，因此，根据实际的使用环境，灵活地设计合理且有效的BOM是十分重要的。
BOM不仅是MRPⅡ系统中重要的输入数据，而且是财务部门核算成本，制造部门组织生产等的重要依据，因此，BOM的影响面最大，对它的准确性要求也最高。正确地使用与维护BOM是管理系统运行期间十分重要的工作。
此外，BOM还是CIMS/MIS/MRPⅡ/ERP与CAD，CAPP等子系统的重要接口，是系统集成的关键之处，因此，用计算机实现BOM管理时，应充分考虑它于其他子系统的信息交换问题。
用途
BOM信息在MRPⅡ/ERP系统中被用于MRP计算，成本计算，库存管理。BOM有各种形式，这些形式取决于它的用途，BOM的具体用途有:
1、 是计算机识别物料的基础依据。
2、是编制计划的依据。
3、 是配套和领料的依据。
4、根据它进行加工过程的跟踪。
5、 是采购和外协的依据。
6、根据它进行成本的计算。
7、 可以作为报价参考。
8、进行物料追溯。
9、 使设计系列化，标准化，通用化。
新型物流配送中心
定义
新型物流配送中心是一种全新的流通模式和运作结构，其管理水平要求达到科学化和现代化。通过合理的科学管理制度、现代化的管理方法和手段，物流配送中心可以充分发挥其基本功能，从而保障相关企业和用户整体效益的实现。管理科学的发展为流通管理的现代化、科学化提供了条件，促进流通产业的有序发展。此外，也要加强对市场的监管和调控力度，使之有序化和规范化。
从物流配送的发展过程来看，在企业经历了以自我服务为目的的企业内部配送中心的发展阶段后，政府、社会、零售业、批发业以及生产厂商都积极投身于物流配送中心的建设。专业化、社会化、国际化的物流配送中心显示了巨大优势，有着强大的生命力，代表了现代物流配送的发展方向，新型物流配送中心将是未来物流配送中心发展的必然趋势。
特征
1、配送反应速度快。新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越来越短。在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。
2、配送功能集成化。主要是将物流与供应链的其他环节进行集成，如物流渠道与商流渠道集成、物流功能集成、物流环节与制造环节集成、物流渠道之间的集成。
3、配送作业规范化。强调物流配送作业流程和运作的标准化、程序化和规范化，使复杂的作业简单化，从而大规模地提高物流作业的效率和效益。
4、配送服务系列化。强调物流配送服务的正确定位与完善化、系列化，除传统的配送服务外，在外延上扩展物流的市场调查与预测、物流订单处理、物流配送咨询、物流配送方案、物流库存控制策略建议、物流货款回收、物流教育培训等系列的服务。
5、配送目标系统化。从系统的角度统筹规划的一个整体物流配送活动，不求单个物流最佳化，而求整体物流活动最优化，使整个物流配送达到最优化。
6、配送手段现代化。使用先进的物流技术、物流设备与管理为物流配送提供支撑，生产、流通和配送规模越大，物流配送技术、物流设备与管理就越需要现代化。
7、配送组织网络化。有完善、健全的物流配送网络体系，物流配送中心、物流结点等网络设施星罗棋布，并运转正常。
8、配送经营市场化。物流配送经营采用市场机制，无论是企业自己组织物流配送还是社会物流配送，都实行市场化。只有利用市场化这只看不见的手指挥调节物流配送，才能取得好的经济效益和社会效益。
新型物流配送中心的基本条件
1、高水平的装备配置。新型物流配送中心面对的是成千上万的供应厂商和消费者以及瞬息万变竞争激烈的市场，必须配备现代化的物流装备。如计算机网络系统、自动分拣输送系统、自动化仓库、自动旋转货架、自动装卸系统、自动导向系统、自动起重机、商品条码分类系统、输送机等新型高效现代化、自动化的物流配送机械化系统。缺乏高水平的物流装备，建设新型物流配送中心就失去了起码的基本条件。
2、高素质的人员配置。必须配备数量合理、质量较高、具有一定物流专业知识的管理人员、技术人员、操作人员，以确保物流作业活动的高效运转。没有一支高素质的物流人才队伍，建设新型物流配送中心就不可能实现。
3、高水平的物流管理。作为一种全新的物流运作模式，其管理水平必须达到科学化和现代化，通过科学合理的管理制度，现代的管理方法和手段，才能确保新型物流配送中心的功能和作用的发挥。没有高水平的物流管理，建设新型物流配送中心就成了一句空话。
定位存储
定义
定位储存是指每一项商品都有固定的储位，商品在储存时不可互相窜位，在采用这一储存方法时，必须注意每一项货物的储位容量必须大于其可能的最大在库量。定位储存通常适应以下一些情况：不同物理、化学性质的货物须控制不同的保管储存条件，或防止不同性质的货物互相影响;重要物品须重点保管;多品种少批量货物的存储。采用定位储存方式易于对在库商品管理，提高作业效率，减少搬运次数。但需要较多的储存空间。
定位储存的优点
(1)每种货品都有固定储存位置，拣货人员容易熟悉货品货位，从而方便存取。
(2)货品的货位可按周转率大小或出货频率来安排，以缩短出入库搬运距离。
(3)可针对各种货品的特性安排货位，将不同货品特性间的相互影响减至最小。
定位储存的缺点
主要是货位必须按各项货品的最大在库量设计，因此储区空间平时的使用效率较低。
货柜
货柜的概念
huòguì
1.摆放货物的柜台。 金平 《停电》：“你印象中的商店和市场，应当有货柜，有橱窗，有整齐美观的陈设。”
2.指具有一定规格、便于机械装卸、可以重复使用的装运货
物的大型容器。通常称为集装箱。
货柜的种类
(1)按规格尺寸分:目前，国际上通常使用的干货柜(DRYCONTAINER)有：
外尺寸为20英尺X8英尺X8英尺6吋，简称20尺货柜;
40英尺X8英尺X8英尺6吋，简称40尺货柜;
及近年较多使用的40英尺X8英尺X9英尺6吋，简称40尺高柜。
20尺柜：内容积为5.919*2.34*2.38米,配货毛重一般为17.5吨,体积为24-26立方米.
20尺平底货柜:内容积5.85米X2.23米X2.15米,配货毛重23吨,体积28立方米.
20尺开顶柜:内容积为5.89米X2.32米X2.31米,配货毛重20吨,体积31.5立方米.
40尺柜:内容积为12.045*2.309*2.379米,配货毛重一般为22吨,体积为54立方米.
40尺平底货柜:内容积12.05米X2.12米X1.96米,配货毛重36吨,体积50立方米。
40尺高柜:内容积为12.056*2.347*2.684米.配货毛重一般为22吨,体积为68立方米.
40尺开顶柜:内容积为12.01米X2.33米X2.15米,配货毛重30.4吨,体积65立方米.
45尺高柜:内容积为:13.582*2.347*2.69米,配货毛重一般为29吨,体积为86立方米.
(2)按制箱材料分:有铝合金集装箱,钢板集装箱,纤维板集装箱,玻璃钢集装箱。
(3)按用途分:有干集装箱;冷冻集装箱(REEFER CONTAINER);挂衣集装箱(DRESS HANGER CONTAINER);开顶集装箱(OPENTOP CONTAINER);框架集装箱(FLAT RACK CONTAINER);罐式集装箱(TANK CONTAINER)。
仓库管理五五化
什么是仓库管理五五化
仓库管理五五化是以五为计量单位。对仓库储存的物资，按其不同的形状特征分别码战各种不同的货垛.每垛总数为五的倍数的一种物资堆码方法，它尤其适用于按件计量物资的堆码摆放。
仓库管理五五化的具体方法
仓库管理五五化的具体方法主要有：
平行五堆码法，将五件材料物资平摆平放在一起;
直立五堆码法，将五件材料物资重叠码放在一起;
梅花五堆码法，将五件材料物资环形排列成梅花状堆码在一起;
行列五堆码法，将材料物资的行和列均码成五的倍数;
平方五堆码法，将材料物资码垛的垛形长和宽均为五的同倍数;
立方五堆码法，将材料物资码垛的垛形长、宽、高均为五的同倍数;
一四五堆码法，将五件物资中，以一件顶四件.或一件压四件;
三二五堆码法，将五件物资中，以二件顶三件，或二件压三件;
分层重迭五堆码法.物资堆码的层数和每层的件数均成五的倍数的一种重叠式堆码方法;
分层压缝五堆码法，物资堆码的层数和每层的件数均成五的倍数的一种压缝式堆码方法;
分层纵横五堆码法，物资堆码的甚数的每层的件数均成五的倍数的一种纵横交错式堆码方法。
仓库管理五五化的优点
实行仓库管理五五化，可以把大小不一、形状各异、无规则的物资，变成比较有规则的各种定型定量的货垛。做到横看成行，竖看成列，美观整洁，过目知数，有利于物资的保管、养护、盘点和发放，减少差错，提高收发货效率，便于实现仓库管理的帐、卡、物资、资金四相符。
仓库管理五五化的缺点
仓库管理五五化不是在所有情况下都能适用的，在实际仓库管理工作中要根据仓库、物资等具体情况而定，不能为追求形式上的五五化，而不顾客观情况，多占货位，多耗费劳动力，影响仓储的机械化作业和物资保管。
五五堆放是管理质量认证体系（如：ISO9001）中的内容。
[五五堆放法]:根据各种物料的特性和开头做到“五五成行.五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。此方法适用于产品外形较大，外形规则的企业。
[六号定位法]：按“库号，仓位号，货架号，层号，订单号，物料编号”等六号，对物料进行归类叠放，登记造册，并填制《物料储位图》便于迅速查找物料的调仓。此方法适用于体积较小，用规则容器盛装，产品品种较少的企业。
[托盘化管理法]:将物料码放在托盘上，卡板上，或托箱中，便于成盘，成板，成箱地叠放和运输，有利十叉车将物料整体移动提高物料的保管的搬运效率。此方法适用于机械化仓库作业的企业。
[分类管理法]:将品种繁多的物料，按其重要程度，进出仓率，价值大小，资金占用情况进行分类，并置放在不同类别的仓区，然后采用不同的管理规定，做到重点管理，兼顾一般。
定时定量配送
定义
定时定量配送指按照规定的配送时间和配送数量进行配送，兼有定时、定量两种方式的优点，是一种精密的配送服务方式。
这种方式要求有较高的服务质量水平，组织工作难度很大，通产针对固定客户进行这项服务。由于适合采用的对象不多，很难实行共同配送等配送方式，因而成本较高，在用户有特殊要求时采用，不是一种普遍适用的方式。
定时定量配送的特点
特点：它兼有以上两种方式的特点，对配送企业的要求比较严格，管理和、作业的难度较大。需要配送企业有较强的计划性和准确度。
适用场合：定时定量配送方式实际应用，主要在大量而且稳定生产的汽车、家用电器、机电产品的供应物流里面取得了成功。这种方式的管理和运作，一是靠配送双方事先的一定时期的协议为依据来执行;也常常采用“看板方式”来决定配送的时间和数量。
仓储商务
仓储商务的概念
仓储商务是指仓储经营人利用其仓储保管能力向社会提供仓储保管产品并获取经济收益的商业行为。
商务活动是企业对外的一种经济交换活动，因此，若企业自营仓储则不发生仓储商务活动。
仓储商务的内容
仓储商务活动是企业对外经济活动的综合体现，其内容包括制定企业经营战略、打造企业形象、市场调研和市场开拓、商务磋商和签订商务合同等。
(1)制定企业经营战略
仓储企业要实现可持续性发展，离不开一支合理高效的商务队伍、一套完善的商务管理和作业规章制度、一个科学合理的管理体系，因此，在全面了解企业资源的情况下制定企业经营战略，对仓储企业的发展至关重要。在制定企业经营战略时，要综合考虑企业自身的人力、财力和物力以及市场对仓储产品的需求和供给状况，以实现可持续发展和利润最大化为原则，合理制定企业经营发展目标和经营发展方法。仓储企业可以在总体经营战略的基础上选择租赁经营、公共仓储、物流中心或者配送中心，或者采用单项专业经营或者综合经营，实行独立经营定位。
(2)市场调研和市场开拓
市场调研是企业进行有效经营决策不可缺少的一步，市场调研的资料和结论往往作为企业经营决策的重要依据。仓储企业市场调研的目的在于寻找和发现潜在的商业机会，对市场进行分析并合理选择商业机会。仓储企业市场调查的重点应放在仓储市场的供求关系、仓储服务需求方的需求变化、同行业的竞争状况等万团。
市场开拓的目的在于通过采取针对性的有效措施，挖掘有潜在需求的客户，第具本合储经费管理并与之建立业务关系。市场开拓可采用广告宣传、人员促销、关系营销、企业联系等方法。企业也可结合有效的市场开拓进行企业形象宣传。
(3)商务磋商和签订商务合同
合同是市场经济主体之间权利义务关系的综合体现。仓储企业经营人应本着诚实信用、互惠互利的原则积极与客户进行商务沟通和商务谈判。由于物资仓储往往需要较长时间，而且在保管的过程中还可能涉及到加工处理、分拆等作业，也有可能涉及到仓单持有人的第三方关系，为了避免产生争议，商务磋商的内容应该尽可能条款细致、内容充分。双方在意思表示——’致的基础上应该订立较为完备的商务合同，以明确仓储合同双方的债权债务关系，为仓储活动的顺利开展提供有保障的法律依据。
(4)合同的履行
合同的履行是双方权利义务得以实现的阶段，也是仓储企业实现其经济利益的阶段。对于一项仓储商务合同而言，其履行主要包括以下一些关键环节：
1.存货人交付仓储物。存货人应按合同约定的时间和地点淮各好仓储物。仓储物应该适合仓储，存货人对仓储物的状态、质量应提供相应的证明。若存放危险品或易变质的物质，存货人应向保管人详细说明仓储物的性质和存放时的注意事项。
2.保管人接收仓储物并保管仓储物。这是保管人在仓储过程中主要义务体现。具体包括：保管人按合同约定在接受仓储物之前推备好合适的仓库;保管人在接受仓储物时对仓储物进行严格检验，确定仓储物的状态、质量和数量;按合同约定对仓储物妥善进行卸载、堆放;货物接受完毕后，向存货人签发仓单;采取有效措施对仓储物进行妥善保管和相应的作业;对于存放期间仓储物的损害或变化应采取必要的处理措施并及时通知存货人。
3.存货人提货。仓储期满后，存货人或仓单持有人可凭仓单向保管人提取仓储物。提货人提货时应对仓储物进行检验，确定仓储物的状态、数量和质量是否完好。提货人对仓储中产生的残损货物、收集的地脚货、货物残余物等有权一并提取。
4.存货人支付仓储费用。这是存货人的一项义务。按合同的约定，仓储费的支付可能是预付、定期支付、提货时支付等方法。存货人应严格按照合同履行仓储费用的支付义务，也包括支付保管人的垫付费用、仓储物的性质造成保管人的损失、超期存货费和超期加收费等费用。
仓储商务活动的特点
仓储商务活动的特点可概括为：
(一)外向性
即仓储企业的商务活动总是面向外部的，仓储企业与外界的各种联系主要是通过商务活动实现的。因此，仓储企业的商务管理就是为了使仓储企业能进行尽可能大的产品交换，向社会提供尽可能多的仓储产品，满足社会对仓储产品的需要。
(二)多变化
即仓储企业面临的外部环境是不断变化的，仓储企业的商务活动必须经常保持与外部环境的适应性。仓储企业应有效的收集市场信息、跟随市场的需要提供产品，提高服务水平，降低交易价格。提高企业竞争力。
(三)全局性
即商务管理的好坏直接影响到仓储企业的全局，如一项不适当的促销措施可能造成仓储企业产销过程循环受阻;一项错误合同的签订可能导致仓储企业重大损失，等等。
货位编号
定义
货位编号也称方位制度，是指对仓储企业划分的货区、库房、货棚、货位按地点、位置顺序编号的管理方法。
货位编号的方法
货位编号的方法，应按仓库不同条件和需要，灵活运用平面、垂直或立体的纵横方向序列，以各种简明符号与数码和文字结合，编制货区仓位号别。可整个仓库统一顺序编号，也可分别不同库房、货棚、货场各自编号。为了掌握货位的情况.除标示货位编号外，可制作活动卡标明货位的使用和空闲情况的平面图，悬挂在仓库明显处或保管员办公地点，以便能迅速办理商品出入库。通过货位编号，可以提高仓库收发货效率，减少串号和收发货差错现象，便于仓储商品的统计和检查监督，促进帐货相符。
货位编号的要求
货位的编号就好比商品在仓库中的住址，必须符合“标志明显易找，编排循规有序”的原则。具体编号时，须符合以下要求：
(1)标志设置要适宜。货位编号的标志设置，要因地制宜，采用适当的方法，选择适当的地方。如无货架的库房内，走道、支道、段位的标志，一般都刷置在水泥或木板地坪上;有货架库房内，货位标志一般设置在货架上等。
(2)标志制作要规范。货位编号的标志如果随心所欲、五花八门，很容易造成单据串库、商品错收、错发等事故。统一使用阿拉伯字码制作标志，就可以避免以上弊病。为了将库房以及走道、支道、段位等加以区别，可在字码大小、颜色上进行区分，也可在字码外加上括号、圆圈等符号加以区分。
(3)编号顺序要一致。整个仓库范围内的库房、货场内的走道、支道、段位的编号，一般都以进门的方向左单右双或自左向右顺序编号的规则进行。
(4)段位间隔要恰当。段位间隔的宽窄，应取决于货种及批量的大小。
同时应注意的是，走道、支道不宜经常变更位置，变更编号，因为这样不仅会打乱原来的货位编号，而且会使保管员不能迅速收发货。
货位编号的应用
(1)当商品入库后，应将商品所在货位的编号及时登记在账册上或输入电脑。货位输入的准确与否，直接决定了出货的准确性，应认真仔细操作，避免差错。
(2)当商品所在的货位变动时，该商品账册上的货位编号也应作相应的调整。
(3)为提高货位利用率，一般同一货位可以存放不同规格的商品，但必须配备区别明显的标识，以免造成差错。
虚拟仓库
虚拟仓库简介
虚拟仓库 virtual warehouse
建立在计算机和网络通讯技术基础上，将地理上分散的、属于不同所有者物品储存、保管和远程控制的物流设施进行整和形成具有统一目标、统一任务、统一流程的暂时性物资存储与控制组织，可以实现不同状态、空间、时间的物资有效调度和统一管理。
虚拟仓库的特点
由于基于互联网的产品目录和强大的搜索引擎功能，虚拟仓库在管理和运作上注定有着很大的优势：
⑴虚拟仓库的覆盖区域非常之广，可以将实现不同时间，空间上的跨越。
⑵虚拟仓库灵活性好，仓库的利用效力高。
⑶虚拟仓库数据查询非常方便。
①物流公司对其所有仓库的查询
物流公司登录到系统后，可对本公司所有仓库的商品存货，预留量等参数进行查询
②仓库需求者对其对空仓库的查询
仓库需求者登录系统后，网络中心进行处理可根据需求者对仓库的各种要求，通过网络用最短的时间选择出一个最适宜的仓库。
⑷虚拟仓库实现了物流与资金流的统一，各个部门业务的协同运作，数据的一次录入，全程共享。
虚拟仓库的作用
电子商务网络化的虚拟企业将散置在各地，分属不同所有者的仓库通过网络系统连接起来，使之成为\"虚拟仓库\"，进行统一管理和调配使用，服务半径和货物集散空间都放大了，这样的企业在组织资源的速度、规模、效率和资源的合理配置方面都是传统的物流配送企业不可比拟的。
虚拟仓库优势
⑴虚拟仓库降低了企业的仓储成本。
虚拟仓库可以将物资以信息的形式存储在自动化指挥系统之中, 一个企业可以根据货物要求、进货与配送地点在市里其它地方还以契约的方式临时租用仓库，这些仓库有的是长期用，有的是定期定时用，从传统上看这些企业没有仓库，从现代物流管理来讲，他们有一个仓库群，进的来，放的好，管的住，出的去。这样企业就可以避免了建设仓库而带来的成本增加，同时为物资的快速合理调拔提供条件。
⑵建立虚拟仓库可以避免物资流动过程中的不合理运输。
通过网络中心，可以根据需求者的各种要求选择出最优化的物资流动路径，减少在时间和空间上造成的迂回物流和仓储费用的增加。
⑶虚拟仓库，方便了企业对其仓库监控。
通过对它的查询,检索,可以实现对各个仓库，各类物资的种类数量和质量,一目了然。
⑷建立虚拟仓库，提高物流效率与效益。
建立虚拟仓库，运用电子商务进行在线代购，可以大大简化企业采购流程，采购部门在适时短时间内就可得到必需的资料信息.而且这些信息比以往更广泛、更全面、更快捷、更准确、更经济。
低水平拣选
简介
低水平拣选又称低位拣选法，是指拣选人员在地面拣选，能够在地面或第一层货架取到货物。是订单拣选方法的一种。与之相对应的是高位拣选法(High level picking)。
低水平拣选的应用
这种操作主要用在
1.存储量大而每张订单品项繁多的仓库里
2.出货频率高的货物
3.货物体积大，或者重量大
4.机械化程度不高的仓库，
工序间物流
定义
工序间物流也称工位间物流、车间物流，指生产过程中车间内部和车间、仓库之间各工序、工位上的物流。工序间物流通畅，能够减少甚至消除寻找、滞留时间，改善物料在库存的周转率。
工序间物流的内容
其内容包括：
1、接受原材料、零部件后的储存活动。
2、加工过程中间的在制品储存活动;成品出厂前的储存活动。
3、仓库向生产车间运送原材料、零部件的搬运活动。
4、各种物料在车间、工序之间的搬运活动。
ABC分类管理
将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。
ABC管理就是把物品分为三类，例如把占总数10%左右的高价值的货物定位A类；占总数70%左右的价格低的物品定为C类；A、C之间的20%则为B类。在库存管理中应区别对待各类物品，A类物品应在不发生缺货条件下尽可能减少库存，试行小批量订货，每月盘点；C类则可能定制安全库存水平，进行一般管理，订货批量大，年终盘点；B类则在两者之间，半年盘点一次。
除按价值分类外，还可以根据销售难易程度、缺货产生的后果（重要性）等因素进行ABC分类，或者综合集中因素进行分类。总之要符合仓库管理的目标和仓库本身的具体情况。
WIP仓库
定义
Working In Process，ERP中指在制品或流水线。WIP(work in product)指的就是工作中心在制品区。为工作中心提供原材料、完成产品、半成品的存储货位。
概述
在JIT的管理思想中提到了\"看板卡\"，在这个看板中就记录着WIP量、库存量等相关，它用JIT对车间进行管理提供了重要数据。任务完成之后对WIP量进行反冲。WIP仓就是生产线，是个虚拟的东西。为什么要有这个东西呢?是为了消耗材料的需要。你发到生产线去的材料没消耗之前是不是还真实存在?回答当然是肯定的，那它当然应该在系统中体现。半成品/成品生产完了，原料/半成品是不是就消耗掉了?回答当然也是肯定的。那需要从哪个地方冲减呢?从存放原料的普通仓库?当然不是那就只能从生产线的虚拟仓。即WIP仓你不可能去冲减人家管理的东西吧。WIP仓跟普通仓库是不相同的，它只是一个临时存放物料的地方，即加工前暂时存放。
通常一个工厂的物料可以分为三类：1.成品，即所有制程都已经结束，质量检验也通过的产品，这部分放在成品仓库中;2.原材料，即从供应商处获取的，还未经过任何加工的的材料;3.WIP，也就是在制品，通常是指领出的原材料，在经过部分制程之后，还没有通过所有的制程，或者还没有经过质量检验，因而还没有进入到成品仓库的部分，无论这部分产品是否已经生产完成，只要还没有进入到成品仓库，就叫WIP。
在制品成本计算
先计算每张工单的WIP-主件部分成本(将上期期末转为本期期初，工单工时统计，本期WIP-主件转出数量) 计算每张工单的WIP-元件之期初、本期投入成本 a 将WIP-元件 上期期末转本期期初
b 计算本期投入材料，当参数设置为使用先进先出法时，单价抓取cxa档案的单价资料，若非先进先出则抓月加权平均成本档的资料，本月如无资料抓上月，上月抓不到则抓期初开账资料。单身元件成本先进先出时抓取tlf档上的金额，非先进先出法则抓取月加权平均成本档。
c 处理计算后本月实际投入套数与实际转出套数不匹配之资料
d 计算本期投入的人工制费
e 计算本期投入调整成本
计算每张工单的WIP-元件 本期转出成本(当采用实际成本时才会计算)抓取替代料和主料的替代关系，转出时优先转出主料，然后按料号依次转出替代料数量，分摊人工制费若按照约当量计算转出数，则按照本月的约当率转出人工制费，否则按照转出数占发料数的比率转出人工制费，参数为依产出套数时，全部转出期末无结存。然后根据计算出的本月转出资料计算本月结存资料。 计算每张工单的WIP-主件SUM成本，合计元件资料生成主件资料。
物流五要素
概述
物流五要素(Five Elements of Logistics)是指评价物流体系的五个主要要素，它们是：品质、数量、时间、地点和价格。
品质是指物流过程中，物料的品质保持不变;
数量是指符合经济性的数量要求和运输活动中往返运输载重尽可能满载等;
时间是指以合理费用及时送达为原则做到的快速;
地点是指选择合理的集运地及仓库，避免两次无效运输及多次转运;
价格是指在保证质量及满足时间要求的前提下尽可能降低物流费用。
MPS
编辑词条
主生产计划（Mster Production Schedule，简称MPS）。
MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
拆吨
在某些特定的情况下，对存储货物的计量既不能采用重量吨，又不能采用体积吨，而是根据特定的单位进行折算，以确定其最终的计量吨，这就是所谓的拆吨。常用的拆吨方法有以下三种。
1、按货物实际占用面积拆吨
由于货物本身的原因不能进行堆码，货物就会占用较多的仓储面积。此时按体积吨或重量吨计量都对仓储企业不公平，所以就经常按货物实际占用的仓储面积进行拆吨。
2、零星拆吨
为了合理补偿因批量过小而造成的仓储资源浪费，同时也为方便仓储业务量的计算，可以规定一个起点重量点，宜称“最低起租重量”，并规定每批货物的计量吨数不得低于规定的起点重量。
3、拆零拆吨
根据所拆包装箱的毛重，体积或装箱细数，计算细数单位。再以起点重量为依据，根据系数单位确定拆零拆吨方案。细数单位的计算公式为： 细数单位=每箱毛重(或体积/2)箱装细数
倒冲法
定义
倒冲法(backflush)，即在完成成品总装或组件分装以后，根据完成的数量及物料清单算出每种物料的用量从库存记录中扣除以更新库存余额。倒冲法根据已生产的装配件产量(也有工厂是产品销售出库时候才倒冲)，通过展开物料清单将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。比如离散制造中(Discrete Manufacturing)的大量生产(Repetitive Manufacturing)，尤其对于流水线生产中的物料比较合适。它基于通过计算得出的平均值，而不是实际值。重复生产类型需要计划生产的批次，留出适当的间隔，以便对某些设备进行修理。重复生产类型往往用倒冲法来计算原材料的使用。属于重复生产类型的产品有笔，用于固定物品的装置(如拉链)，轮胎，纸制品，绝大数消费品。
原理和用途
在制造企业中至少存在三个仓库，即原材料库、在制品库和产成品库，其中原材料库和产成本库是实体库，也就是实际存在的仓库，而在制品库是个虚拟库，一般情况下就是我们所说的生产车间。
倒冲法(Back flush)是ERP系统根据产成品收料数量确认原材料冲减数量的一种方法，倒冲是ERP系统对产成品收料并对原材料减料的确认过程。在ERP中，每个产成品和在制品都设置了多层BOM表(物料清单)，系统在产成品收料时将自动增加产成品库中成品数量和金额并根据BOM减少在制品库即生产车间的原材料的数量和金额。原材料倒冲一般只在产成品库和在制品库之间进行。
倒冲法涉及物流、财务、生产和工程等几个相关部门的工作，倒冲这一环节无形中加强了对这几个部门的监督和控制，如可以监督物流部是否准确无误的发料，生产部是否精确的领料，工程部是否及时根据工艺更新BOM表，财务部的帐实是否一致等。
配送资源计划
简介
配送资源计划配送资源计划简称DRPⅡ。是指在流通领域中配置物资资源的技术，它能够实现流通领域内物流资源按照时间、数量的需求计划和需求到位，但不适用于生产领域。如果一个企业既搞生产，又搞流通，则就要运用物流资源计划(LRP)。配送资源计划是一种企业内物品配送计划系统管理模式。它是在配送需求计划(DRP)的基础上提高各环节的物流能力，达到系统优化运行的目的。
意义
既然物流企业信息化程度是制约物流企业发展的关键，那么就必须以先进的信息化技术和优秀的管理思想来推动物流
企业的发展。DRPⅡ就以业务流程优化为基础，以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财
务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业配送业务解决方案。它能够实现物流企业高效率的集成化管理，具有优化流程与规范化管理、降低经营成本、优化资源分配等功能。
应用DRPⅡ系统成功的案例不胜枚举，应用系统主要分为两大类：一类是有实力的大公司自己设计开发并运营管理的物流管理信息系统，它们需要的是DRPⅡ系统的功能甚至高于可以从市场上买来的ERP系统的分销模块。这些系统往往是量身定做的，有很强的针对性，并能给企业带来巨大的经济效益，体现着企业的核心竞争力。
DRPⅡ系统的另一方面应用主要集中在提供第三方物流服务的公司。国外的第三方物流已经相当成熟，通过利用各种机械化、自动化工具以及计算机和网络通信设备，美国的物流技术从1915年至今形成了遍布全国的强大系统，有代表性的公司有：美国联合包裹服务公司(UPS)，拥有自己的车队、仓库等服务设施，每个工作日的投递量多达1300万个包裹，被《财富》杂志评为邮政、包裹运送及货物运输领域“全球最受推崇的公司”;联邦快递(FEDEX)公司是最早应用电子商务，把信息流和物流结合到一起的全球性专业物流公司，其内部的COSMOS管理信息系统每天可处理5400万宗交易;成功的物流公司还有日本的宅急送等。因此，从事第三方物流公司的DRPⅡ系统可以毫不夸张地说，是企业的生命线。
系统结构
DRPⅡ是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析以规划确定配送中心的存货、生产、派送等能力的计划系统。通过DRPⅡ系统可以实现成本、库存、产能、作业等的良好控制，实现上述4个目标，从而达到顾客完全满意。DRPⅡ系统主要由库存管理、质量控制、预测仿真、运输管理、采购管理、计划/调度管理、定单管理、数据库接口与数据传输模块组成。
(1)库存管理。既保证物料供应又保持较低的库存水平，包括交互的库存量查询、货位控(过货位自动分配算法实现)、周期盘点、各种类型材料库存(不良品和多余品等)、出入库记录、退货管理。
(2)质量控制。包括质量标准、质量信息跟踪、不合格品停止发货、质量统计报告及质量记录与分析。
(3)预测仿真。通过对原始数据的回归分析和时间序列分析，对库存、定单、产能进行预测，对库存线路进行交互仿真查询。
(4)运输管理。建立承运商数据库并以此数据库针对不同发货地点地承运商选优;对待发货物自动产生运单和发货通知，分类产生货运费用报告、到货及时率报告;对发出和收到货物跟踪记录、报关记录及分析。
(5)采购管理。建立供应商数据库，根据计划和短缺报告进行定单下达、定单追踪及物料监控。
(6)计划/调度管理。通过实际定单情况和对顾客需求的预测，产生生产计划和资源(人员、设备、物料、场地)年度和月度需求计划，并在此基础上进行每周排产。
(7)定单管理。对各种不同类型顾客的不同类型定单进行记录、追踪、查询和分析，不同类型定单主要为：正常定单、赔货定单;特别注意的是顾客退货定单的记录、追踪、查询。根据产能、原材料及运输数据提供给顾客估算的发货期;随时产生CRSD报告。
(8)数据库接口与数据传输。对不同数据库系统的数据通过ODBC/JDBC及SHELL语言进行接口;DRPⅡ和财务系统、其它仓库与配送中心的数据交换。
实施因素
针对中国的国情和国际成功物流企业的经验，发展适合中国的DRPⅡ系统，进一步提升中国物流企业的竞争优势已经迫在眉睫。要成功实施DRPⅡ还得注意以下因素。
一是要正确认识DRPⅡ与CRM、ERP等的关系。虽然DRPⅡ和CRM都具有销售管理的功能，但含义却不尽相同。CRM主要是通过提高销售人员的工作效率和知识共享程度。从而提高客户的满意度。CRM中的销售管理主要提供销售员、销售队伍、销售佣金、客户信息、联系人信息、销售机会(项目)、竞争对手信息、客户交互过程等功能，它主要是给销售员用的，而不像DRPⅡ是给销售订单处理人员和财务人员使用的。DRPⅡ是ERP系统销售订单管理、库存管理和产品管理的一个扩展，二者之间，有着千丝万缕的联系。ERP主要关注干企业内部信息化，而DRPⅡ则将管理范围扩展到外部的分销渠道上。在大多数ERP产品中，DRPⅡ更多地是进销存，在需求预测、库存预测和优化、多业务单元处理等方面，功能比较薄弱，难以物流企业对分销配送管理的要求。
二是要专注干流程。在实施DRPⅡ系统之时，物流企业应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。技术只是促进因素本身不是解决方案。因此，要成功实施DRPⅡ的第一件事就是要花费时间去研究现有的分销、销售和服务策略。并找出改进方法。
三是要灵活运用技术。在那些成功的DRPⅡ项目中，技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果物流企业想定时预测市场需求，那么这个企业就应该在DRPⅡ系统中强化需求预测功能。企业在设计DRPⅡ系统时，正确的是根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
四是组织能力较强的DRPⅡ实施队伍。DRPⅡ的实施队伍应该在两个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力;其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的物流企业更是如此。
五是从客户的角度来设计DRPⅡ。可以尝试如下几个简单易行的方法来关注客户：请未来的DRPⅡ用户参观实实在在的配送管理系统，了解这个系统到底能为DRPⅡ用户带来什么;在DRPⅡ项目的各个阶段(需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等)，都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目;在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。
六是分步实现。系统整合。欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。
流通企业
流通企业
在商品流通过程中，从事商品批发、商品零售或者批发零售兼营的企业，称为商品流通企业。凡以批发价格、批零一价或低于零售价的价格销售给商业批发和零售单位、个体商贩的商品，销售给公交企业用于生产的原材料、燃料;销售给建筑安装企业，基本建设单位的建筑材料，销售给医疗单位的药品、医疗器械、
销售给外贸企业供出口的商品，销售给饮食业作原料的商品等等业务，均属于商品批发业务。凡是按零售价格，以及按上述价格销售给使用单位和消费者商品的业务，属于商品零售业务。零售商品直接进入消费领域，而批发商品则不直接进入消费领域。
简介
流通企业的产生根源于分工与交易的两难冲突。交易成本越低，分工发展越 快，专业化利益相对越大;而分工越细、专业化水平越高，交易次数越多，交易形式也越复杂(如企业形式和政府形式的交易)，交易成本越高，从而又限制了分工的发展。因此交易成本或交易效率的高低决定了分工和交换经济的发展。这一两难冲突是专业化于交易活动、提高交换效率的流通企业产生的经济根源。流通企业的主要经济功能正在于降低交易成本、提高交易效率，从而推动交换经济发展和社会福利提高。流通企业的本质是交易的专业化生产者/提供者。生产企业主要从事生产，谋求生产的专业化利益。流通企业专职于交易，谋求交易的专业化利益，是交易的专业化生产者(或提供者)，它的产出直接表现为交换效率。
内容
流通企业的产生根源于分工与交易的两难冲突。交易成本越低，分工发展越快，专业化利益相对越大;而分工越细、专业化水平越高，交易次数越多，交易形式也越复杂(如企业形式和政府形式的交易)，交易成本越高，从而又限制了分工的发展。因此交易成本或交易效率的高低决定了分工和交换经济的发展。这一两难冲突是专业化于交易活动、提高交换效率的流通企业产生的经济根源。流通企业的主要经济功能正在于降低交易成本、提高交易效率，从而推动交换经济发展和社会福利提高。流通企业的本质是交易的专业化生产者/提供者。
业务范围
商品流通企业又分为：粮食商业企业、外贸企业、物资供销企业(包括煤炭、石油、天然气等燃料的供销企业)。
按所有制形式，商品流通企业可分为：国有商品流通企业、个体私营的商业企业、集体商业企业(包括乡镇企业)以及外商投资商业企业、外国商业企业等。
表现形式
流通企业完全专业化于“交易的生产”，拥有一定的资本规模、专 用的交易技术和成熟的流通网络，大大降低了市场交易成本、提高了整个社会的交换效率。具体表现为以下几个方面：
(1)流通企业以集中交易替代各个生产者(消费者)之间的分散交易以减少交易次数、以程序化交易替代一次性交易以降低交易风险、以合理的网点设置以缩短交易距离，充分实现了交易“生产”上的规模经济，降低了交易成本，提高了交易效率;
(2)流通企业专业化于交易活动，边干边学，其交易技能在使用中日益熟练、新的交易技术不断创生、流通网络逐步扩大并渐趋于完善，大大提高了交易效率(专业化利益);
(3)流通企业的高度专业化使得其自身也被“套牢”于高度专业化的交换经济系统中，难以从中间交易地位上退出，有利于推动整个社会的分工和交易的良性循环。
流通企业的交易专业化的经济本质意味着其本身就是作为一种交易形式而存在，是市场的载体。市场交易的扩大直接表现为流通产业的扩张。从这种意义上看，流通企业和市场交易之间的关系不是相互替代，而是相互促进的。
扩张模式及其限制
单店扩大
在主流经济学教科书里，说到企业扩大时首先考虑的就是单个厂商产出的增加。但单个厂商规模受到大规模不经济的限制，即长期平均成本曲线最终上升。流通企业的单店扩大(即某一特定商场的规模扩大)也较容易受到限制，但原因首先并不在于成本，而在于需求方面的约束。
商场内部各个部门所从事的活动属于“类似活动”——需要相同能力的活动。因为在单店(商场)内部，各个柜台和服务区之间的活动并没有先后的时序联系，都在同时进行交易活动;再者，这些活动之间很少存在相互外部性，服装卖区生意的好坏对文具卖区的业务几乎没有影响。而生产厂商内部各个部门的活动属于“互补活动”——各个部分(指生产流程中的各个阶段)需要以某种方式进行协调的活动。
因为生产企业的各个阶段或各道工序都具有一定程度的信息私有性和技术独特性，而它们之间必须在时间和空间上保持高度一致才能保证生产的顺利进行。因此，内部协调(从而组织成本)对生产企业来说是一个更为突出的问题，生产厂商规模增大会导致协调效率下降、组织成本上升。流通企业的内部协调相对容易的多，其单店规模受到的限制主要在于当地市场条件(人口、地域、购买力 、政府政策等)，而不是大规模的成本不经济。所以我们说生产厂商的规模限制更多在于成本不经济，流通企业单店的规模限制更多在于市场需求方面的约束。
通企业单店规模扩大受到限制的原因主要有以下几点：
(1)购物的便利性是消费者购买选择决策中的重要变量，城市的道路、交通、地价及建筑布局等方面因素限制了单个商场的规模扩大，给多样化的商业形式(小卖部、小商店、小商场、百货商场、大型超市)留下了生存和发展的广大空间;
(2)消费者在偏好、能力上的差异分布和市场竞争的客观存在使得各种商业形式和商业主体不可能“统一格式”，而是形式各异、大中小共生的流通格局;
(3)政府反垄断的商业政策有助于维持商业形式和商业主体的多样化;
(4)某一特定城市有限的人口、人口密集度和购买力限制了流通企业的单店扩张，这种限制是单店扩张模式的封顶线。因此单店扩大不是流通企业规模扩张的有效方式。
垂直一体化
流通企业和生产企业一样，也可以通过垂直一体化来达到规模扩张的目的。流通企业也涉及类似于生产企业的“自制或购买(make-or-buy)”决策：在企业内部组织交易还是在市场上组织交易。比如，在市场上购入一般的售货员的劳动服务(短期和约)，或者培训一支企业专用的售货员队伍(长期和约);临时购买市场咨询服务，或者雇佣一个市场营销专家;从市场购入运输服务，或者拥有自己的车队;从生产商那里直接进货，或者从大型经销商、批发商那里进货;直接与消费者交易、从事零售业务，或者只从事批发而将零售终端让给更小的零售商，等等。但此类“自制或购买”并不是影响流通企业规模的主要因素。事实上，流通企业以垂直一体化扩大规模的空间也是非常有限的。
我们令A、B和C分别表示生产企业、流通企业和消费者。在A、B之间及B、C之间没有任何中间交易组织时，流通企业便走到了垂直一体化的尽头。现实中许多大流通企业大都是直接从生产厂家进货，再直接出售给消费者。这表明它们已没有进一步垂直一体化的空间了。
首先，B不可能对A进行后向一体化，原因是：
(1)生产企业一般都具有一定的资本规模，存在一定程度上的规模经济，并且许多产品的生产都涉及相对专用的技术，这种资本和技术壁垒使得流通企业不能容易地向生产领域扩张;
(2)流通企业经营的产品种类成百上千，为了节省与生产企业之间的交易成本而选择自制是难以想象的(否则也就不叫流通企业了)，流通企业的决策只在于从哪一家生产企业进货、进多少货，以及在交易条件不满意时停止某种产品的进货(退出交易);
(3)流通企业向生产领域扩张、实行后向一体化会消蚀其自身的专业化优势，专门从事交易比同时从事交易和生产的效率要高得多。
其次，B不可能对C进行前向一体化，原因是：
(1)消费者数量众多且偏好各异、能力各异，流通企业不可能统一所有消费者的消费偏好和消费能力，也无法对它们作出精确测度，因此取消市场交易而将消费者统一于流通企业内部是不现实的;
(2)现实中的会员制、俱乐部消费等流通现象并不表明流通企业向消费领域的扩张，而只是流通企业和消费者之间交易形式的改变，其目的是通过节省交易次数、巩固交易关系等方式来节省交易成本。
因此，我们说流通企业通过垂直一体化进行规模扩张的空间非常有限，垂直一体化不能成为流通企业规模扩张的有效形式。
分店扩张
流通企业扩大规模的第三种方式是分店扩张，即通过在不同国家、地区及城市增设分店而达到规模扩大的目的。这是本文所要重点讨论的部分。为了便于分析，我们假定流通企业的前两种扩张模式(垂直一体化和单店扩张)已经没有发展空间，即：
(1)流通企业B直接与生产者A、消费者C交易，在A、B之间及B、C之间再没有其他任何其他交易中介组织，B的垂直一体化走到了尽头;
(2)流通企业的任何单店(特定商场)由于本地市场约束(人口、购买力、竞争等)已经不可能进一步扩大规模。现在的问题是：流通企业能在多大程度上进行地理上的分店扩张呢?这和Williamson分析生产企业规模时对“复制/选择性干预不可能”的争论是相对应的。
移库的处理方法
1、调出公司以不含进项税额的进货价格调出商品，减少库存。调出公司为购进调出商品而支付的进项税额，留待调出公司销售其他商品时抵扣，但调出公司要向调入公司收取为购进调出商品所支付的其它费用(含适当的利润)，并冲减期间费用。
2、调入公司所调商品以调出公司从总公司以外购进的不含税进价增加库存，支付给调出公司的代垫费用，作为期间费用，调入公司对外销售内部调入商品时，不抵扣进项税额。
3、为了使总公司内部各分公司之间商品调拨业务手续完备，核算准确，调出、调入分公司应通过“商品内部调拨单”核算。商品内部调拨单应具体标明调出分公司、调入分公司名称、商品名称、数量、不含税进价以及代垫费用等。商品内部调拨单一式四份，调出、调入分公司各两份，据此收、发商品，办理结算，并按规定进行会计核算。
4、为了使调出、调入分公司在内部调拨商品业务中都能获得利润，以调动其积极性，应统一规定内调商品价费的上、下限。
5、为了充分体现内调商品移库的特点，内调商品的价格，按调出公司从总公司以外购进的不含税进价填列，内调代垫费用由调出、调入分公司依据内调商品上、下限商定的调拨商品价费合计扣除其不含税进价的差额填列。调出、调入分公司按不含税进价与代垫费用之和进行结算。
呆滞物料
定义
有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，例如笔者公司就规定：对质量(规格、材质)不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的;对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的;对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。
产生的原因
呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢?产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等，内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。
有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。呆滞物料的形成原因是很复杂的，而不是仅仅“买多了或者生产多了” 这么简单。不仅仅是电子组装行业，其他制造业，如服装行业都存在同样的问题：客户的需求在不断地波动，而采购/生产是有提前期的，这就不可避免地出现了计划(采购/生产)不如(客户订单)变化快的矛盾。
一个是材料工程变更(客户要求/企业技术革新)
第二项是由于产品市场淘汰造成
第三项就是由于实施安全库存管理的物料由于接单结构变化造成物料长期的积压
第四种就是物料本身由于质量问题直接判定为不良品 其长期的积压造成
还有一块就是物料需求计划方面(非定订单采购或企业物料订单管理)造成的
因为行业差异过、其他方面的原因说不好
应是指长期积压闲置的物料
系统毕较明细的话应是这样的一个流程(辅料/原材料/部件/成品→呆滞物料/待外理→报废)
处理策略
工艺更改、设计变更产生的呆滞物料
电子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
预测不准或订单变更产生的呆滞物料
目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。
如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用“近细远粗”原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。
客户退货产生的呆滞成品
客户退货的成品，市场部应第一时间通知物料部和财务部。物料部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交市场部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需物料部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓库负责落实。
采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。
对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。
总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法;是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重镀等;在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料;和供应商协调退换甚至打折退换;找机会转让给其他供应商及客户(现在帮助处理呆滞物料的公司很多，包括物物交换、利润分成、代销等);实在不行，还可以作为废品变卖。
呆滞物料库存的计算
呆滞物料的的库存(呆滞库存dead stock)计算应该是很多，在此是SAP呆滞物料的计算方法。
计算方法：选定的日期范围中的库存水平最低量(数量或者金额)就是呆滞库存量。
PCB分析
编辑词条
PCB分析，即以配送中心的各种接受订货的单位来进行分析，对各种包装单位的EIQ资料表进行分析，以得知物流包装单位特性。P 表示托盘单位、C 表示箱单位、B 表示单品。
挑库
编辑词条
挑库：
从库存中提取(挑选)物料
挑库单 ：
内部发运单，挑库员可用来查找订单要发运的物料。如果使用标准挑库单，则每个挑库批中的每个订单均有自己的挑库单。如果使用合并挑库单，则该挑库批中的挑库单将包含所有发放的订单。
零库存技术
编辑词条
在生产与流通领域按照JIT组织物资供应，使整个过程库存最小化的技术的总称。
全面库存管理
编辑词条
什么叫TIM-全面库存管理呢?
所谓TIM就是Total Inventory Management，即全面库存管理。到目前为止，无论是学术界还是企业界，还没有人对所谓“全面库存管理”提出一个比较完整、权威的定义，也没有人真正地提出“全面库存管理”的思想，但我们知道已经有TQM-全面质量管理;TPM-全员生产管理。我给TIM的简单定义是：全面参与库存管理，具体解释为：企业管理的全库存意识，企业全员参与，全流程库存控制，全面考核库存管理水平，以及需求与供应链管理合作伙伴的全部参与。我认为，全面库存管理既是一种先进的现代企业管理思想，也是一种实现现代企业管理根本目的的根本手段。
我们首先解释一下什么叫全库存意识。
我们都知道TQM所倡导的全员质量意识，在这里我们也倡导全员库存管理意识。所谓全员库存管理意识就是要求企业管理，从高层到底层，从企业的董事长、CEO到普通员工，大家在日常管理活动中都必须树立一种库存管理的意识与概念。尽管我们早就知道，企业管理的“两大死点”，一个是库存，另外一个是“应收帐”(其实也是库存)-库存高了，企业不赚钱，资金链可能断裂，应收帐多了，企业也会死掉，但是在实际的企业管理过程中，我们发现，很少有企业的老总真正地关注库存问题。实际情况往往是，企业平常不注意库存问题，等到没钱花了，资金周转不灵了，回头一看，企业的现金全部压在库存上了。这就如同人得了糖尿病一样，平常不注意饮食，等到得了糖尿病，再去注意就有点晚了。我之所以提出所谓“全面库存管理”思想，目的也在于此- 提醒企业从上到下，要时刻关注库存问题，而且要全员关注，也就是全库存管理意识。
从某种意义上讲，全库存管理意识还应该是一个全社会应该关注的问题。这里有两个例子可以说明问题：
第一个例子是，我在芬兰学习的时候认识一个号称是“赫尔辛基炒股第一人”的专业人士，他说你们中国的股民都在盲目地炒股票，中国的上市公司大多也在欺负炒股的人不懂，他说他没有任何瞧不起中国人的意思，恰好相反，他对中国、对中国人非常有好感。但他的意思是，上市公司每个季度的财务信息披露里面，都必须包含一个库存周转率的指标，但国内的上市公司很多是不披露这个信息的，而这个信息与现金流一起，恰好是反应企业健康程度的最关键的指标!他说，中国的股民有几个懂得看这个指标的?
第二个例子是关于美国的物流成本的。据马士华老师的资料，美国近年来的物流成本在不断下降，其中库存费用(持有成本)由过去占GDP的5%下降到目前的4%左右，这是他们整体物流成本下降的一个关键因素，也是近年来美国现代物流发展所取得的最突出的成绩。而我们国家为什么物流成本占GDP的比例一直是居高不下呢?我想困扰我们各个行业(如汽车、手机等)的高库存问题必定是其中的关键原因之一。
接下来就是什么叫企业全员参与?
这个问题就比较容易理解了 -提倡全员库存意识的目的也就是提倡企业的全员参与库存管理问题。传统的观点往往是企业的库存问题是财务要关注的问题，因为库存既是企业的流动资产，同时库存也占用了企业宝贵的流动资金;要么就认为库存问题是物流管理的问题，具体体现为计划、采购、仓储、运输、生产的问题- 库存高了要么是采购买多了，要么是多生产了，要么就是市场预测不准确。然而实践告诉我们，财务关注库存问题往往是干着急，是马后炮;计划、采购等物流组织关注库存往往只是从部门利益出发，而且有些事情对他们来讲即使想关注也是力所不能及的，譬如说企业文化问题，组织行为问题。库存控制的实践经验与教训告诉我们，库存控制不仅仅是个技术问题，它还与企业的文化、行为、意识等都有关系。我经常说的一句话就是，“开会不及时的企业，一定会有库存问题”，这是企业的文化、行为问题，也会影响到企业的库存- 自己开会都做不到及时“交货”，你如何保证给客户及时交货?你又如何要求你的供应商给你及时交货?。再譬如说，如果企业的老总不重视库存，或者库存意识淡泊，那么这个企业的库存就一定会出问题，不管你是用了多么先进的ERP。所以我们认为，企业的库存问题，应该是从上到下的全员参与，是一个一把手领导下的系统、整体的管理工程。
那么什么是全流程?全考核?
我们知道，企业存在的根本目的是赚钱，而要赚钱就必须在保证一定的销售额的前提下，不断降低成本，而对于制造业来讲，在固定成本保持相对不变的前提下，库存持有成本成为企业可变成本里面最大的一块。一般行业的年库存持有成本在25-30%左右。我们说企业的业绩是流程输出的结果，如何在企业管理的各个相关流程中反应、体现库存成本就成为企业管理的关键。如，在市场营销与销售流程中，传统的考核方法是看某一个地区、某一个销售人员的销售额的大小，而问题是你企业卖的多，你不一定赚钱，如果你为此付出的库存成本太高的话;再譬如说生产流程- 传统的观点是“一切为了生产”，“一切为了客户” … 现在的问题是，如果你生产的东西没人要或者为了保证对客户的及时交货而持有大量的库存的话，你还能赚钱吗?所以有人提出了一个看似愚蠢的而实际上非常深刻的问题：我们需要客户吗?
其他的流程，如运输管理、仓储管理、计划管理等等，其实都牵扯到一个库存问题。我们说，制造业的管理实际上就是一个需求与供应链的管理，再具体来讲就是一个物流的管理;而所谓的物流就是指物料(包括原材料、成品、半成品等)的流动，而物料也就是库存了。当我们讲现代企业与企业之间的竞争实际上供应链与供应链之间的竞争的时候，我们实际上是在探讨企业与企业之间的库存管理水平的竞争- 如何在保证给客户及时交货的前提，尽可能持有最小量的库存就成为了企业管理的核心目的。所以，从这个角度上讲，企业管理的所有流程都应该是库存管理有关的，也就是必须进行所谓全流程的库存考核的。
最后一个问题就是所谓的“全部合作伙伴的参与”。
如同上面所讲，企业与企业之间的竞争实际上供应链与供应链之间的竞争，也就是需求与供应链管理链条的整体库存管理水平的竞争，而这个竞争离开了全部合作伙伴的参与是很难达到目的的。也正是从这个角度出发，需求与供应链管理链条上的每一个环节的管理就必须从链条的整体效益角度进行管理，而不能仅仅追求自己的效益最大化。然而我们看到的现实是，龙头企业追求自己效益最大化的例子比比皆是- 做汽车的要求自己的配套商给自己做什么JIT，自己“零库存”了，配套厂商却在叫苦连天;回过头来，汽车厂商的客户，也就是4S店，为了达到自己的目的，又不断地利用整车库存问题来“欺骗”汽车厂商，结果是汽车厂商在宣布降价的时候，4S店的实际销售价格早就已经降低了。这就是恶性循环，这就是没有实现库存管理的全部合作伙伴的参与。
以上是我对所谓“全面库存管理”思想的一个论述- 之所以要提出TIM(Total Inventory Management)这个概念，并非是我要卖什么噱头，目的是想抛砖引玉。通过一个比较概括化的概念，来引导企业更加全面地重视库存问题。这其中的道理很简单：往小里说，库存可以决定一个企业的生死;往大里面讲，库存问题直接关系到我国国民经济的运行质量问题，尤其在我们国家日益成为世界制造大国的今天，库存问题已经不单单是那个具体企业的问题了，它是一个链条的问题，也是一个社会问题。
相信“全面库存管理”思想的提出是有一定的作用的。
配送
什么是配送
配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。
从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的配送则还要以加工活动为支撑，所以包括的方面更广。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣
配货，分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段，从这一主要手段出发，常常将配送简化地看成运输中之一种。
从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，是配送成功的重要保障。可以从两个方面认识配送的概念：
第一种
从经济学资源配置的角度，对配送在社会再生产过程’中的位置和配送的本质行为予以表述：
配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。这个概念的内涵，概括了四点：
1.配送是资源配置的一部分，根据经济学家的理论认识，因而是经济体制的一种形式。
2.配送的资源配置作用，是“最终配置”，因而是接近顾客的配置。接近顾客是经营战略至关重要的内容。美国兰德公司对《幸福》杂志所列的500家大公司一项调查表明“经营战略和接近顾客至关重要”，证明了这种配置方式的重要性。
3.配送的主要经济活动是送货，这里面强调现代送货，表述了和我国旧式送货的区别，其区别以“现代”两字概括，即现代生产力、劳动手段支撑的，依靠科技进步的，实现“配”和“送”有机结合的一种方式。
4.配送在社会再生产过程中的位置，是处于接近用户的那一段流通领域，因而有其局限性，配送是一种重要的方式，有其战略价值，但是它并不能解决流通领域的所有问题。
第二种
从配送的实施形态角度，表述如下：按用户定货要求，在配送中心或其它物流结点进行货物配备，并以最合理方式送交用户。这个概念的内容概括了五点：
1.整个概念描述了接近用户资源配置的全过程。
2.配送实质是送货。配送是一种送货，但和一般送货有区别：一般送货可以是一种偶然的行为，而配送却是一种固定的形态，甚至是一种有确定组织、确定渠道，有一套装备和管理力量、技术力量，有一套制度的体制形式。所以，配送是高水平送货形式。
3.配送是一种“中转”形式。配送是从物流结点至用户的一种特殊送货形式。从送货功能看，其特殊性表现为：从事送货的是专职流通企业，而不是生产企业;配送是“中转”型送货，而一般送货尤其从工厂至用户的送货往往是直达型;一般送货是生产什么，有什么送什么，配送则是企业需要什么送什么。所以，要做到需要什么送什么，就必需在一定中转环节筹集这种需要，从而使配送必然以中转形式出现。当然，广义上，许多人也将非中转型送货纳入配送范围，将配送外延从中转扩大到非中转，仅以“送’’为标志来划分配送外延，也是有一定道理的。
4.配送是“配”和“送”有机结合的形式。配送与一般送货的重要区别在于，配送利用有效的分拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，以利用规模优势取得较低的送货成本。如果不进行分拣、配货，有一件运一件，需要一点送一点，这就会大大增加动力的消耗，使送货并不优于取货。所以，追求整个配送的优势，分拣、配货等项工作是必不可少的。
5.配送以用户要求为出发点。在定义中强调“按用户的定货要求”明确了用户的主导地位。配送是从用户利益出发、按用户要求进行的一种活动，因此，在观念上必须明确“用户第一”、“质量第一”，配送企业的地位是服务地位而不是主导地位，因此不能从本企业利益出发而应从用户利益出发，在满足用户利益基础上取得本企业的利益。更重要的是，不能利用配送损伤或控制用户，不能利用配送做为部门分割、行业分割、割据市场的手段。
6.概念中“以最合理方式”的提法是基于这样一种考虑：过分强调“按用户要求”是不妥的，用户要求受用户本身的局限，有时实际会损失自我或双方的利益。对于配送者讲，必须以“要求”为据，但是不能盲目，应该追求合理性，进而指导用户，实现共同受益的商业原则。这个问题近些年国外的研究著作也常提到。
配送的要素
1、集货
集货，即将分散的或小批量的物品集中起来，以便进行运输，配送的作业。集货是配送的重要环节，为了满足特定客户的配送要求，有时需要把从几家甚至数十家供应商处预订的物品集中，并将要求的物品分配到指定容器和场所。集货是配送的准备工作台或基础工作，配送的优势之一，就是可以集中客户的进行一定规模的集货。
2、分拣
分拣是将物品按品种、出入库先后顺序进行分门别类堆放的作业。分拣是配送不同于其他物流形式的功能要素，也是配送成败的一项重要支持性工作。它是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。所以，也可以说分拣是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣，就会大大提高送货服务水平。
3、配货
配货是使用各种拣选取设备和传输装置，将存放的物品，按客户要求分拣出来，配备齐全，送入指定发货地点。
4、配装
在单个客户配送数量不能达到车辆的有效运载负荷时，就存在如何集中不同客户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。跟一般送货不同这处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于已往送货的重要区别之一。
5、配送运输
运输中的末端运输、支线运输和一般运输形态的主要区别在于;配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具。与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送客户多，一般城市交通路线又较复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。
6、送达服务
将配好的货运输到客户还不算配送工作的结束，这是因为送达货和客户按货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃。因此，要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。
7、配送加工
配送加工是按照配送客户的要求所进行的流通加工。在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但往往是有重要作用的功能要素。这是因为通过配送加工，可以大大提高客户的满意程度。配送加工是流通加工的一种，但配送加工有它不同于流通加工的特点，即配送加工一般只取决于客户要求，其加工的目的较为单一。
配送的分类
1、按实施配送的结点不同进行分类
1)配送中心配送、2)仓库配送、3)商店配送
2、按配送商品的种类和数量的多少进行分类
1)单(少)品种大批量配送、2)多品种少批量配送、3)配套成套配送
3、按配送时间和数量的多少进行分类
1)定时配送、2)定量配送、3)定时定量配送、4)定时定路线配送、5)即时配送
4、按经营形式不同进行分类
1)销售配送、2)供应配送、3)销售一供应一体化配送、4)代存代供配送
配送的分类
按实施配送的结点不同进行分类
1)配送中心配送
2)仓库配送
3)商店配送
按配送商品的种类和数量的多少进行分类
1)单(少)品种大批量配送
2)多品种少批量配送
3)配套成套配送
按配送时间和数量的多少进行分类
1)定时配送
2)定量配送
3)定时定量配送
4)定时定路线配送
5)即时配送
按经营形式不同进行分类
1)销售配送
2)供应配送
3)销售一供应一体化配送
4)代存代供配送
配送的作用
1、推行配送有利于物流运动实现合理化。
2、完善了运输和整个物流系统。
3、提高了末端物流的效益。
4、通过集中库存使企业实现低库存或零库存。
5、简化事务，方便用户。
6、提高供应保证程度。
7、配送为电子商务的发展提供了基础和支持。
附加说明：
配送主要涉及从供应链的制造商到终端客户的运输和储存活动。运输的功能在于完成产品空间上的物理转移，克服制造商与客户之间的空间距离，从而产生空间效用;而储存的功能就是将产品保存起来，客户产品供应与需求在时间上的差距，创造时间效用。所以配送创造了时间效用和空间效用。
配送的一般流程
配送的一般流程比较规范，但并不是所有的配送者按下述流程进行。
不同产品的配送可能有独特之处，如燃料油配送就不存在配货、分放、配装工序，水泥及木材配送又多出了一些流通加工的过程，而流通加工又可能在不同环节出现。
仓库管理和操作流程时间
在用户对电信网络日趋苛刻的前提下，加强备品、备件的管理，就成了减少事故率的
有力手段。
物流服务供应商基于电信运营商或电信设备供应商的实际需求，于指定的省中心城市或区域物流配送分拨中心建立SPC仓库并执行管理，对所覆盖区域内的备品、备件提供仓储、派送等物流服务，并可以提供库存产品串号跟踪、库存明细报告、产品库存预警等增值服务。 通过《SPC仓库管理及操作流程》的实施，有效提高各地备件产品的操作能力、大幅度缩短服务相应时间，从而提高客户满意度。 IS/IT解决方案 a)信息管理系统
信息系统是物流服务供应商的工作流程和全部数据的管理平台，功能涉及整合数据资源、多项目交叉处理和快速查询各类信息等等，通过对产品自提货工厂直至基站的整个物流信息的描述、跟踪、管理和分析，物流供应商的信息系统可以满足由复杂、连续的物流过程而产生的大量数据管理的需求;
b)电子邮件和电话是最佳的沟通手段;
c)所有的指令、信息资源和报告均需要以EXCEL或WORD标准格式，通过电子邮件进行交换;
d)物流供应商可以酌情提供基于互联网的信息交换服务，为授权客户提供及时、准确的动态物流信息。
e)记录并追踪基于运单号、箱号、产品号和串号的整个物流过程; f)在途车辆定位信息查询;
g)记录并追踪分拨、派送信息; h)记录并追踪仓库信息;
i)站址资料、运输数据和到库等相关信息的实时查询。 物流信息系统的优点：
a)提供以库存产品信息为中心的物流框架管理平台及互联网环境; b)创建与供应商和可信赖客户间的信息交换平台; c)再利用产品的配送操作物流信息提供;
d)加速供应链各方的信息交流，创造商业机会; e)提高类似业务的执行力。 SPC仓库
$page$a)物流供应商于指定地市设立SPC仓库，并配备货架和温、湿度平衡;仓库内应保持干燥、通风;
b)物流供应商负责保证产品数量与客户系统数据匹配，并保证产品质量与接收该货物时无异;
c)先进/先出原则：SPC仓库需要保证产品标签上标注的生产日期最早的产品优先被派送出库;
d)库内产品应合理安排与码放，从而有利于库房管理流程的顺利贯彻实施; e)合理安排库内操作人员及相关工具;
f)物流供应商于库内设立信息系统装置及电话、传真等沟通工具。 出货地、目的地及运输方式 出货地：各省市SPC仓库
目的地：客户指定基站点及其他指定地点
运输方式：空运/陆运整车运输/陆运零担运输/小件快件运输 SPC操作流程
A：运输管理(自生产工厂到SPC仓库)
步骤1.物流供应商接收运输指令和包装信息，安排提货并发运;
步骤2.货物在途运输和延误、超时控制，任何延误、超时信息必须立即报告客户; 步骤3.反馈实际到达时间和运输状态信息; 步骤4.依据装箱清单，检查并接收货物;
步骤5.货物拆包装，检查产品号、串号等产品信息，以保证接收货物与装箱清单间“单货相符”;
步骤6.入库后，升级更新后的库存信息上报客户; 步骤7.库存货物上架管理。 B:SPC管理
步骤1:提取货物
当生产工厂或其供应商的产品到达目的港，SPC仓库负责自机场或其他指定地点提取货物回库;
步骤2:拆包装、核查产品
1.SPC仓库检查产品外包装，如完好无破损，则拆去包装;
2.根据装箱清单检查相关产品的数量、产品号、串号等产品状态信息; 3.根据产品质量检查说明，对相关产品的质量进行检测; 步骤3:产品接收、入库、上架存储
1.拆包装及产品核查完成后，SPC仓库签收货物，并连同“包装规范”一起，在5个工作小时内传真到客户，以确认接收货物，并指出是否存在延误、破损等意外情况，客户将据此来调整其采购计划;
2.如产品的各项核查无误，SPC仓库操作人员将产品上货架存储，并建立库内台帐，详细记录;
3.更新信息管理系统以同步; $page$步骤4:盘库
SPC仓库安排以周为单位进行盘库，并将盘库结果与客户信息系统进行核对，以保证客户系统库存与实际库存相匹配; 步骤5:库存报告
SPC仓库以月为单位提交库存报告，详细汇报当月出/入库货量、库存产品信息、出库派送准时率，签收单返回及时率、KPI指标完成情况及其他特殊事件。 C:运输管理(自SPC仓库到基站) 步骤1.提货指令下达
客户根据地区产品需要，下达《提货清单》到SPC仓库; 步骤2.分拣、提取货物
SPC仓库接到《提货清单》后，立即安排库内分拣、提取出相应的产品到出库操作区; 步骤3.包装
1.SPC仓库根据《包装指令》和《提货清单》对产品进行物理包装，SPC仓库需要严格执行客户的《包装指令》，使用客户的包装材料，并达到客户的包装标准要求; 2.SPC仓库详细记录相关产品的产品号和串号，并对重新包装和贴标签的箱子进行登记; 3.完成以上包装动作后的产品外包装应符合产品的重量和体积数据; 步骤4.反馈包装信息
SPC仓库将全部包装细节情况向客户汇报，包括产品号、数量、串号、尺寸和重量等; 步骤5.客户系统同步，发运指令待发
客户审核上述包装信息，并更新系统以同步，产品处于待发运状态; 步骤6.下达发运指令
客户下达发运指令到SPC仓库，该指令包含箱号、收货人名址、联系方式和时限要求等;
步骤7.派送
SPC仓库接到发运指令后，立即安排货物派送到指定地点，并持续追踪货物在途状态，反馈客户实际到达时间和签收人等信息; 步骤8.延误
若产品自SPC仓库派送起24小时内未能抵达基站或送达收货人，SPC仓库要将此情况通报客户，以推动此操作，确保货物及时送达;
(本内容来自物流知识网-http://www.16078.com http://www.16078.com/article/cangchu/201106/1255.html)
原文地址：
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容