组建企业集团推进水利企业发展的思考
海委 李华
摘要：近期，水利部提出了进一步加强对外投资管理的指导意见，本文在介绍企业集团有关概念的基础上，较为详细地分析了华北水利水电工程集团的组建背景、实施过程、取得的初步成效，探讨了企业集团管控模式。
党的十七大报告指出，要进一步深化国有企业改革和国有资产管理体制改革，进一步解放生产力。水利部提出了进一步加强对外投资管理的指导意见，要求强化国有资产管理，对企业资源进行有效整合，积极实施资本运作，加快水利企业改制步伐，壮大企业规模和实力，建立起符合市场经济要求的，满足管理者需要的，充满生机和活力的企业发展所必需的教育、制度、监督、激励四位一体的规范体系，提高企业市场竞争能力，确保国有资产的保值增殖。
随着时代的发展，企业无论从组织架构还是治理结构等方面都发生了相当大变化，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流，这种趋势在中国也是不可阻挡，并在加速进行。
1 企业集团的含义及基本特征
企业集团是随着单体企业不断发展壮大而成立多个全资、控股或参股的子公司或关联公司后所产生的一种经济组织形式。企业集团作 为一种多企业的联合体，在第二次世界大战以前就产生了，当时西方将之与单个大企业性质“托拉斯”相对比而称为“康采恩”。目前，国内外学术界对企业集团的定义分为两种：广义的企业集团和狭义的企业集团。广义的企业集团是指单纯的企业集合体，是企业之间横、纵向联合的产物，它是若干企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的企业联合体；狭
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义的企业集团是指企业之间在产权上相互结合而形成的企业联合体。
企业集团具有主体多元性、非法人经济实体、以产权为主要联结纽带等基本特征。企业集团是若干个企业法人组成的联合体，不具有法人地位，其核心企业通称为集团公司，即持有若干子公司或关联公司产权（股权）的集团公司母公司。集团公司是一个法人实体，必须进行企业法人登记。
水利企业是保障水利事业可持续发展不可或缺的有机组成部分，是稳定水利职工队伍、确保职工切身利益、维护社会和谐稳定的重要支撑和保障。华北水利水电工程集团（以下简称华水集团）是水利部海河水利委员会（以下简称海委）对外投资创办的企业，完成2个阶段的改制重组工作，在推进水利企业改革方面迈出了可喜的一步。 2 华水集团组建背景
海委所属企业经过近三十年的努力从无到有已发展到30多家，从业人员700多人，涉及水利工程施工、建筑施工、水利科技咨询设计、水利信息化、餐饮住宿等领域，形成了一批人员素质高、专业技术权威、业务水平过硬、经济实力强大的企业，尤其形成了一批以施工类项目为主的龙头骨干企业。其中，天津华北水利水电开发总公司规模大、经营业绩较为突出。为进一做大做强水利企业，保障水利事业的可持续发展，海委按照中央关于国有资产管理体制改革的总体要求，抓住市场提供的大好机遇，以解决企业发展中存在的问题及，大
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做强企业为目标，2008年，开始着手改制组建华水集团。
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2.1 企业改制重组有章可循
国务院办公厅转发的《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见》和《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》等文件精神，为海委企业改制重组保驾护航，海委企业改革有章可循。
2.2 企业发展空间广阔
国家良好的经济发展形势给海委企业发展提供了广阔空间。随着流域经济社会发展格局的重大调整，“京津冀都市圈”区域经济一体化进程加快，天津滨海新区龙头带动作用显著增强，西部能源基地的振兴和东部沿海经济带的崛起，给海委企业的发展搭建了更大的舞台。 2.3 企业改革迫在眉睫
海委所属企业紧紧抓住水利工程管理单位体制改革的有利时机，在理顺管理体制、完善运行机制、加强制度建设、积极开拓市场、提高经营效益等方面取得了明显成效。但就当前改革形势和水利事业发展的需要而言，企业还存在着体制不顺，事企不分；各自为战，无序竞争；战略不明，盲目发展；市场业务单一，经营范围狭窄；资本结构不尽合理，资本规模较小、法人治理结构不完善、经营管理能力不强等诸多问题。为有效解决这些问题，企业改革迫在眉睫。
3 华水集团组建实施过程
企业改革是推动企业发展的根本动力，贯穿于企业发展的始终，是企业发展的永恒主题。企业的改制重组既是市场经济规律的内在要求，也是实行跨越式发展的必然选择。
海委在有效配置委属企业资源，对企业进行改制重组，组建企业集团的战略构想引领下，制定了《水利部海委改制组建企业集团实施方案》。根据方案，渐次推进，稳步实施，开展了大量卓有成效的工作，直至今年5月20日，历时3年多,2家集团公司改制重组工作全面完成。
3.1 华北水利水电工程集团组建成立
以工程施工类企业为主组建的华北水利水电工程集团于2009年9月成立，即以天津华北水利水电开发总公司作为企业集团的母公司，水利部漳卫南运河管理局德州工程总公司、唐山市潘家口水利水电工程公司作为全资子公司，天津中海水利水电工程有限公司、天津市中水科技咨询公司和天津市龙网科技发展有限公司作为控股子公司，组建企业集团。华水集团母、子公司的债权债务由各公司独自承担。母公司华水集团公司在天津滨海新区注册，经营范围包括综合水利枢纽工程、城镇供水、灌排工程、水电工程、滩涂围垦、防洪设施总承包，投资、监理、技术咨询和规划设计；道路、桥梁、港口码头、工业与民用建筑的规划设计和科学研究及相关的技术开发转让、咨询服务。工程机械租赁等。 3.2 整合维修养护企业
以维修养护企业为主的华北水利水电工程集团所属子公司水利部漳卫南局德州水利水电工程集团有限公司于2011年5月组建完成。为适应水管体制改革的要求，切实提高维修养护公司的管理水平和市场竞争力，充分发挥维修养护资金的使用效益，开展了工程维修养护企业的整合工作，撤消作用不大的维修养护公司，整合其余维修养护企业到水利部漳卫南局德州水利水电工程集团有限公司中。 4 华水集团组建后取得的初步成效
面对当前比较有利的政治、经济环境，进行资源整合和企业改制、重组，组建企业集团，可以进一步增强企业资本运营、技术开发、市场竞争和抵御风险的能力，使企业逐步发展成为具有一定规模、产权明晰、管理完善、创新高效的企业。企业集团的组建,有利于资源在集团内部合理配置，发挥资源积聚效应和资本运作协同效应；有利于将出资人、经营者和其他利益相关者进行有机结合，相互促进、协调发展，建立权益、义务和责任相统一的国有资产管理体制；有利于实现所有权和经营权分离，使企业真正成为自主经营自负盈亏的法人实
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体，实现国有资产保值增值。华水集团成立时间尽管短，但已取得初步成效。 4.1 经营业务增加，企业规模扩大，市场的竞争能力增强
华水集团公司经营业务在水利工程施工和吹填造陆施工的基础上增加了工程咨询设计及水利信息化内容。母公司注册资金增加了，随着经营范围和资产规模的扩大，华水集团公司能够承接单项工程合同额8.5亿元以下的工程。同时，在银行的授信额度增加，公司融资能力增强了，提高了市场竞争能力。
4.2 集中在滨海新区注册，企业的运营环境改善
华水集团6家公司中3家在天津滨海新区注册，滨海新区的现代服务理念为公司运营提供了良好环境，提供的优惠政策为企业发展注入了活力。滨海新区在税收及各项政策、办公场所等方面给予集团大力支持，为集团公司的持续发展奠定了坚实基础。 4.3 集团人财物资源有效整合，促进企业发展
华水集团的设立，6家公司联系更为紧密，可使企业人力资源、财力、物质资源得到有效配置，有效发挥资源的集聚和协同效应。 5 企业集团管控模式的探讨
企业集团设立后，集团管控任重而道远。作为多个法人企业的联合体，企业集团管控是一项比企业管控更为复杂的战略性和系统性的任务，它不仅涉及母公司、子公司各自的管理和治理，而且还涉及母子公司之间关系的协调问题。企业集团管控的重点是要解决“管什么”、“管多少”、“如何管”三个基本问题。企业集团管控模式分为战略管控、财务管控和经营管控三种模式。前两种模式在我国运用较广泛。企业战略管控模式是集团战略管理的各种权力、政策、制度和方法的组合，其实质是母子公司关于战略管理权力、责任和关系的配置。企业财务管控是企业集团财务管控的各种权力、政策、制度和方法的组合，其实质是母子公司关
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于财务权力和财务关系的分配。如何进一步发挥集团优势，切实提高创新能力，增强市场的竞争力和抵御风险的能力，可从以下2方面加强集团管控工作。 5.1 进一步建立健全法人治理结构
法人治理结构是一道防火墙，它可以抵御来自外界对企业的干预和干扰；对内，法人治理结构是建立在出资者所有权与法人财产权分离的基础上，企业股东会、董事会、经理层、监事会分权制衡的企业组织制度和企业运行机制。1、股东会的职责。公司股东会由全体股东组成。股东会会议分为定期会议和临时会议。股东会决定公司的经营方针和投资计划；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。2、董事会的职责。董事会召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预算方案、决算方案；制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。决定公司内部管理机构的设置；根据经理的提名决定聘任或者解聘财务负责人及其报酬事项。3、经理的职责。经理主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的部门负责管理人员。4、监事会的职责。监事会检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督；向股东会会议提出提案。 5.2 两种集团管控模式
集团经营范围涉及面较广，为便于集团的多元化发展，加强企业宏观管理，理顺管理体制和机制，更好地发挥资产的集聚效应，集团可采用战略管控模式，以追求集团企业总体战略控制和协同效应为目标，管理方式通过战略规划和业务计划进行管理。企业发展战略是企业根据内外部环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标以及达到目标的途径和手段进行总体谋划。董事会除了在资产上对下属子公司进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。母公司除了完成自身经营工作之
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外，还应积极开展集团管理工作，负责整个集团总体战略方案制订、过程监控及各成员战略方案审批、效果评估，协调集团内部各成员企业之间关系，组织集团对外活动等。
根据集团成立的实际情况，母公司对其子公司的管控分别采取采取由集团公司统一战略管理的授权经营模式的紧密型管理和松散型管理两种。对紧密型子公司具体管控模式可采用“331”管理模式，即三项权力、三项管理和产权管理。[1]具体内容包括：战略管理、重大经营决策、人事管理、收益分配、预算管理、运行监控、资产审批、资产管理和资产处置。每年开展企业经营绩效评价工作。（见下表）对松散型子公司的管理主要是战略管理和资产管理（包括资产审批和资产处置），加强企业管理经验交流，开展子公司人才培训工作等。
集团管控体系 三项权力 三项管理 产权管理 重大经营决策权 人事管理权 收益分配权 战略管理 预算管理 运行监控 审批权、管理权、资产处置
参考文献
[1]王凤彬，赵民杰.企业集团管控体系—理论.实务.案例[M].北京:经济管理出版社，2008
[2]刘小玄，刘芍佳.国有企业改制重组调查研究报告，国务院发展研究中心企业研究所，2005年5月
[3]李敏，肖雁，梁萍，徐明康.企业重组的成功经验与持续发展[J].中共云南省委党校学报，2008（12）
[4]白万纲.集团管控大趋势[M].北京:科学出版社，2008
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