把人力作为资本来运作

一家企业投资5000万元进行一项技术创新，项目进行到快要完成但是还没有出成果时，一家外企来挖墙脚，15%的技术股份就把该项目主管挖走了，虽然这个项目主管没有带走任何资料以及数据，但企业的这个项目还是搞不下去了，原因是这个项目失去了最重要的人力资本。先进的技术、科学的商业模式，加之精良的人力资源是企业成功的必要条件。而在所有这些因素中，人力资本是企业发展过程中最重要的要素。因为有了人，技术才可以开发，商业模式才可以改良，制度才可以建立。美国财

星杂志就把吸引一流人才与留住人才，当作评选最受推崇企业的标准之一。

在我们的企业中，技术知识往往被视为第一要素，企业管理层总是强调引进最先进的技术设备，而却无视了人的因素，很多企业缺乏对人力资本的科学高效运作，出现这种情况的原因：一是无视人力资本价值。一些企业往往把员工看作是一种单纯的雇用与被雇佣关系，认为我出钱，你出力，你不干，有的是人干，这使管理层与员工之间容易产生隔阂，从而使企业人力资本不能稳定甚至造成流失。比如许多国内的机床厂，其设备甚至比德国一些著名企业的还要好，可我们的产品质量简直不能和人家比。原因就是没有一流的技术工人，就生产不出一流的产品。著名经济学家、清华大学教授魏杰说“谁把人力资本视若打工者，谁必将丧失竞争力”。其实人力作为一种资本，虽没有出资，但它一般却相当于企业38%左右的产权。货币资本只有与人力资本的有机结合才能形成公司的法人财产，才能实现货币资本的保值与增值。浙江的一家企业引进了价值2000万的设备，而该厂惟一懂得维修保养该设备的工人的月工资仅400元，这位工人最终不得不与厂家解除了劳动合同。二是把人才绝对化。一谈到人才，不少人首先想到的是高层次、高科技方面的专业人士。殊不知我国技术工人已经求大于供，高级技工更成了“稀缺资源”。有报道说，温州职业介绍市场出现了十万元年薪求一高级模具技师的招聘，其年薪高过一般硕士毕业生。人力资源结构上出现的这一现象，是市场对企业片面追求高学历热的惩罚性信号。目前我国高级工仅占技工总数的3.5％。这与发达国家同类比例高达30％—40％的水平相距甚远。工商企业、尤其是制造业的技术结构失调，已经产生令人担忧的后果：我国企业产品的平均合格率只有70％，每年不良产品的经济损失达到2000亿元之巨。入世，高级技工短缺以及由此“木桶效应”而产生的产品质量与新产品开发等问题，势必愈加突出。三

是市场配置能力差。人才作为最重要的资源，市场配置作用如果不能有效发挥，将导致各类人才难以合理流动、合理配置、合理使用，也必将出现人力资源失衡。这在很大程度上抑制了人才积极性和创造性的发挥。浙江大学党委副书记陈子辰教授说：“过去，我们的眼睛一直向上看，总觉得高校应该多培养高层次的人才和硕士生、博士生等研究型人才。却恰恰忽视了这样一点——离开了生产生活实践的土壤，再高水平的研究人员也没有用武之地。” 四是缺乏文化底蕴。企业文化最重要内容之一就是对人要充分信任。用人不疑，疑人不用。然而，很多企业由于缺乏以人为本的经营思想，也就失去了企业文化底蕴的作用。现代企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。美国王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚——而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员

工相互凝聚的企业文化底蕴。

企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才数量和质量的竞争。企业有没有竞争力、竞争力是否能持续，从表面上看表现为产品和市场，但其背后反映的却是最关键的因素———人才竞争力。人才已成为企业发展的第一资源，成为一种比资金更重要的资本。微软公司总裁比尔·盖茨说，进入21世纪，人才资本对公司来说将比金融资本更重要。为此，企业要运作好人力资本：一是企业管理层要树立“人才资源是第一资源”的观念。江泽民同志指出：“做好人才工作，首先要确立人才资源是第一资源的思想，克服‘见物不见人’和‘重使用，轻培养’的倾向。”这就要求企业要将市场机制作为实现人才资源优化配置的基础，激发人才的创新欲望，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能，聚集人才的创新优势，充分发挥人才资源作为第一资源的巨大作用。美国《商业周刊》不久前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”，三星电子名列榜首。三星电子在其品牌竞争力迅速提升的背后其实得益于对人力资本的运作，三星从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。二是企业管理要体现人本观念。市场竞争从表面看是经济资源、产品质量和市场占有率的竞争，而实质上却是高质量人才资源和知识技术的竞争。企业只有尊重人才，人尽其才，才尽其用，才能调动人才的积极性、创造性。衡量一个企业发达程度，不仅取决于其设备工艺，技术人员素质也至关重要，在

以制造精密机械表而闻名的瑞士，无论高科技设备多么先进，却永远也不能替代技术工人那双灵巧的手。日前，享誉国际的人力资源管理顾问公司——华信惠悦集团公布了首个亚太区人力资本指数研究报告显示，员工的创意、才能以及团队合作精神对公司保持竞争优势至关重要。那些重视人力资本管理的各公司，其股东价值也会相应提升。 三是要充分发挥激励机制作用。企业把技术、知识、管理等生产要素纳入收益分配之中，建立起有效的激励机制是运作好人力资本的基础。企业要遵循人才成长规律，处理好精神鼓励与物质鼓励的关系，促使人才把个人的事业与企业的发展有机结合起来，以激励员工释放出最大的潜能。比如TCL移动通信依据员工贡献大小授予不同的星级，与收入直接挂钩。对于为TCL移动通信做出卓越贡献的员工，还可以破格晋级。目前，TCL移动通信已有星级员工100多人，星级管理作为TCL移动通信实施精神物质激励的特色创新，颇具凝聚力。也起到星级激励作用。四是企业管理层要善于沟通。创建和谐、宽松、积极向上，具有强大精神凝聚力的企业文化，是现代企业必备的素质，同时也是人才成长、留住和发展的不可缺少的环境。企业管理层只有充分体现对人才的关心、诚心和爱心，才能换取人才对企业的“铁心”。松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。1994年波音公司经营遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，下属们因此爱到鼓舞，企业也因此度过了难关。五是要舍得在人力资本增值上投入。据日本有关资料统计，工人文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6%，工人提出革新建议一般能降低成本10%—15%，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30%。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对职工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。摩托罗拉公司1992年在职工教育方面增加经费400万美元，新增培训科目100种，公司由此获利5亿美元。所以加强对员工的职业培训

是十分必要和迫切的，也是企业人力资本增值保值的有效措施。

现代企业管理的实践证明，把人力资源作为资本来运作是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在

总体的引导和激励下释放出更大的能量，从而产生良好的组织效应，若干个个体的集

合就会诞生出惊人的“核力”。