“十一五”期间公司三支队伍 建设目标及其配套体系建设构想
摘 要
人作为企业经营的基础因素之一，是改革之基、发展之本。留住有用的人就是留住知识。在知识经济的环境中，拥有最多知识财富的人的集合，就有了最好的竞争力。因此，对于现代企业而言，高质量的团队将成为企业经济价值的源泉。
本文首先阐述建立人力资源体系的重要性和目的，同时对公司目前的人力资源结构现状进行分析，将目前的现状与兵器工业集团公司“十一五”目标进行了对比，分析存在差距的原因。然后根据公司“十一五”发展战略和集团公司的总体目标提出了我公司三支队伍建设目标。在人员总量、素质和结构上，要与企业发展的规模、速度协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进行。
为实现目标建立相应的人力资源管理配套体系，具体包括：战略规划体系、招聘配置体系、绩效评价体系、薪酬激励体系和培训开发体系。提出基础体系全面建设、每年一个侧重突破、分层分类分步实施的新思路，以此培育和建设整体素质高、创新能力强、聚合效应大的三支人才队伍，使公司在人才的吸引、使用、激励、提高、留人等方面有新的突破，进而实现公司的发展战略。
关键词：三支队伍建设；目标；考评；激励；开发；职业生涯
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目 录
摘 要 ........................................................... 1 1.1本质和核心 ................................................. 3 1.2根本目的 ................................................... 3 第2章 公司三支队伍现状分析 ..................................... 4 2.1人员结构现状及目标 ......................................... 4 2.2存在的差距 ................................................. 5 2.3原因分析 ................................................... 5 第3章 “十一五”末期公司三支队伍建设目标 ........................ 6 3.1总体目标 ................................................... 6 3.1.1人员结构 ................................................... 6 3.1.2专业结构 ................................................... 6 3.1.3 学历结构 ................................................... 7 3.2员工素质建设目标 ........................................... 8 3.3创新考评激励机制 ........................................... 8 第4章 实现“十一五”末期目标建立的配套体系 ..................... 9 4.1人力资源规划体系 ........................................... 9 4.2招聘配置体系 .............................................. 10 4.2.1公开招聘制度 .............................................. 11 4.2.2岗位管理制度 .............................................. 11 4.2.3岗位合同管理 .............................................. 12 4.3绩效考评体系 .............................................. 12 4.3.1绩效考评的目的 ............................................ 12 4.3.2三支人才队伍绩效考评内容 .................................. 13 4.3.3三支人才队伍绩效考评指标设定 .............................. 13 4.3.4绩效考评结果应用 .......................................... 13 4.3.5绩效面谈和改进 ............................................ 14 4.4薪酬激励体系 .............................................. 14 4.4.1工资管理 .................................................. 14 4.4.2福利管理 .................................................. 15 4.5培训开发体系 .............................................. 15 4.5.1培训方式 .................................................. 15 4.5.2培训内容 .................................................. 16 4.5.3职业生涯设计 .............................................. 17 4.5.4创新团队建设 .............................................. 18
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第1章 人力资源体系的基本内涵
实现可持续发展，是科学发展观的重要体现，是建设有国际竞争力大公司和高科技现代化的必然要求。人才支撑发展，发展孕育人才。人力资源体系建设，不仅能推进人才队伍建设，使每位员工得到全面发展，而且能够充分发挥人力资源优势，并促进公司各项工作和经济发展。从这个意义上讲，人力资源体系是企业可持续发展的根本机制，是开发和利用好人才，推动公司实现“十一五”战略目标的根本前提，是实现人才工作与战略目标协调统一的重要保证。概括起来讲，人力资源体系内涵与以人为本的科学发展观的内涵是相一致、相统一的，这就是全面、协调、可持续发展。 1.1本质和核心
人力资源体系的本质和核心是以人为本。人力资源体系是促进人才充分发挥主观能动性和创造性，实现全面发展和个人价值的工作方法，是促进人力资源得到全面发挥的工作方式，是促进和实现公司与员工和谐、全面发展的工作机制。因此，以人为本是贯穿人力资源体系的主线，是人力资源体系的本质和核心。 1.2根本目的
提升人才资源能力，促进公司和员工的全面发展是构建人力资源体系的根本目的。推动和促进公司经济持续发展，首先要有充足的人力资源，特别是要有满足公司事业发展的经营管理、专业技术、专门技能三支队伍的人才。人才成就事业，事业造就人才。人才是事业发展的根本。建设有国际竞争力大公司，推动公司又好又快发展，必须靠具有强烈的市场意识、敏锐的国际眼光、良好的职业素质和过硬的业务能力的高素质人才队伍作保障。因此，建立人力资源体系的根本目的在于提升人力资源能力，不仅要在人员的数量上，而且还要在人员的质量上满足公司“十一五”期间的战略目标。
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第2章 公司三支队伍现状分析
“十五”期间，公司人力资源管理工作通过不断探索、不断创新，完成了从粗放型的人事劳动管理向精细化的人力资源管理转变，初步建立人力资源管理工作基础模块，通过实施分立破产，整合了人力资源，优化了人员结构，为公司可持续发展提供了人力资源保障。
2.1人员结构现状及目标
截至2006年末，从业人员总数为3590人，其中在职员工3496人、集体混岗人数71人、临时用工23人，退休职工51人。在职员工中经营管理人员526人、专业技术人员262人、基本工人1740人、辅助工人720人、其他人员248人。（人员现状与集团公司“十一五”目标对比见下表）
人员结构现状与目标对比
总体结构 类别 集团 目标 公司现状 专业结构 集公专 学 团目司现业 历 标 状 战略管理 经营管理 10-12 18 运营管理 市场运作 保障管理 军品科研 专业技术 15-20 民品科研 工艺技术 基础技术 专门技能 其他 65-75 3 65 8 10 50 20 20 25 20 40 15 5 64 1 30 40 44 16 大专 大学 研究生 大专 大学 研究生 学历结构 集公团目司现标 状 100 50 10 100 60 10 90 52 27 4 100 45 55 类别 带头人（集团） 单位：%
高层次人才 集公团目司现标 状 0.3 0.3 0.08 0.05 带头人（集团） 9 中专 （职高）以上 页脚内容4
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2.2存在的差距
目前，公司三支队伍现状与集团公司要求差距明显。人员结构不合理，经营管理人员比例过大、学历偏低，专业技术比例偏低，技能人员学历偏低，高技能人才严重匮乏。 2.3原因分析
一是人员规模过大、人才配比结构不尽合理、员工素质和团队创新能力有待提高。现有人员虽然从数量上看可以满足生产需求，但在质量上满足不了现代公司市场化竞争的需要，员工技能水平较低，高级技师、技师人数比例偏低；专业技术人员特别是具有较高技术水平，创新型科研开发和工艺设计人员严重不足，制约公司的发展。
二是受经济运行效果和人才市场薪酬水平的影响，目前在引进重点院校毕业生方面缺乏市场竞争力。主观上，由于人力资源管理体系尚未完全建立，人才培养、使用、激励、考评等机制不尽完善，对科技、技能带头人、骨干人才的能力和业绩跟踪考评工作还没有完全到位。
三是各个基层单位的工作环境、团队意识与先进企业相比还存在差距，在人才的培养、使用、激励上“重现实轻长远”。此外，基层单位领导对人才培养、员工考核、绩效激励关注不够。
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第3章 “十一五”末期公司三支队伍建设目标
到“十一五”末期，公司在人力资源的总量、素质和结构上，要与企业发展的规模、速度相协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进行。人才队伍建设的总体目标是：人员总量适度，控制在3100人以内，重点领域突出，人员结构、层次、学历、年龄等配比逐步合理，人才管理制度基本完善，人才队伍素质明显提高，人才发展环境不断得到改善。 3.1总体目标
控制总量、优化结构、提高素质、构建和谐劳动关系，有效解决总量过多、结构不尽合理等问题，提高劳动生产率，增强市场竞争能力。 3.1.1人员结构
经营管理人员（含市场营销）占总人数的10-12%，专业技术人员占总人数的12-15%，一线技能人员占总人数的45-50%，辅助技能占总人数20%。
一线技能, 45-50%辅助技能, 20%经营管理, 10-12%专业技术, 12-15%其中：经营管理中战略管理、运营管理、市场运作、保障管理要达到10：50：20：20的比例；专业技术中军品科研、民品科研、工艺技术、基础技术要达到30：10：45：15的比例。 3.1.2专业结构
正高级职称人员达到20人、副高级职称人员达到100人、中级职称人员达到300人、高级技师达到50人、技师达到350人。
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正副技3.1.3 学历结构 高级中级
在学历结构上，高层管理人员全部达到大学本科以上学历；中层管理人员全部达到大专以上学历，大学学历占60%；管理人员大专以上学历达到100%，大学学历占50%；专业技术人员大专以上学历达到100%，大学学历占60%。
50%40%30%20%10%0%研究生大学大专经营管理：
全部具有大专以上学历，力争大学学历占50%左右、研究生学历占10%左右。
专业技术：
全部具有大专以上学历，大学学历占60%左右、研究生学历占10%左右。
60%50%40%30%20%10%0%研究生大学大专60%50%40%30%20%页脚内容7
专门技能：
力争90%以上具有中专（含中技、职高）及以上学历，大专及以上学历占有30%左右。
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3.2员工素质建设目标
通过加强员工素质建设，培养员工热爱军工、献身国防的精神，重点培育员工对公司的归属感和正确的价值观，有重点、有针对性地加速员工队伍的知识更新和观念更新，努力适应公司“十一五”发展要求。 3.3创新考评激励机制
建立和完善适应各类员工岗位责任和业绩标准，以能力和业绩为导向，以考核为基础，使员工收入与岗位责任、风险和工作业绩挂钩，实行即期激励与中长期激励相结合、物质与精神激励相结合、工资激励与保障激励相结合的“多位一体”的分配激励与约束机制，力争到“十一五”末期，人均收入达到兵器工业集团公司同行业同期平均水平。
3.4塔建人才培养通道
搭建人才成长和晋升阶梯，按照不同类型人才的职业发展规律，结合不同领域、不同专业的特点，培养造就三支队伍的拔尖人才，推动公司科研、管理、生产协调发展。
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第4章 实现“十一五”末期目标建立的配套体系
为实现“十一五”末期三支队伍建设目标，本着“整体规划、分步实施”的原则，必须采取强有力的配套措施作保证。为此建立如下人力资源配套体系。
人力资源配套体系 人力资源规划体招聘配置体系 绩效评价体系 薪酬激励体系 培训开发体系 建立体系所需制定制度
1、人力资源规划管理制度 6、绩效考评办法 2、吸收、流动、录用管理制度 7、薪酬管理制度 3、公开招聘管理制度 8、员工培训体系 4、劳动合同管理办法 9、职业化人才队伍建设方案 5、岗位管理办法 10、劳动定额管理办法
4.1人力资源规划体系
人力资源规划是对公司人力需求与供给作出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。
4.1.1 人力资源人员预算
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根据公司年度生产、经营、科研任务情况，提前制定增减预算方案，对拟新增人员类型、专业、数量、层次、方式进行预测分析，对内部流动率、劳动生产率水平进行预测设计，实行预算管理，按照“量出为入、先出后入、先内后外”的原则，从严控制用人规模。
4.1.2 人力资源费用预算
人力资源费用预算编制包括人力资源直接成本预算，如工资和保险。其他相关的费用预算，如招聘、培训、开发、安置、流动、辞退等成本预算。对人力资源规划进行有效控制一方面要做好人工成本分析，另一方面要做好人力资源投资的风险分析。
4.1.3人工成本控制管理
人工成本管理是企业效益的源泉，积极探索和不断完善人工成本管理机制和有效的控制途径，以达到“播种少、收获大”的用人效果，最终实现企业经济效益与员工收入同向增长的目标。
一是提高公司员工对人工成本管理和控制的认识。加强对人工成本的宣传，使公司各级领导和广大员工都要增强控制人工成本的意识，积极降低人工成本，以较少的投入获得较多的经济效益。
二是合理确定人工成本控制目标。人工成本是总成本的重要组成部分，对公司人工成本进行管理和调控，并不意味降低员工收入来增加利润，而是要控制总费用的结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和员工收入协调起来。
三是制定科学规范的人工成本管理和控制办法。企业在人工成本核算方面建立自我约束机制，及时有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构。
四是严格控制人员总量，通过减员克服人浮于事、效率低下的现象，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值；通过减员，降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。 4.2招聘配置体系
人员招聘录用是根据公司发展需要，通过对需求岗位的工作内容、工作职责、工作条件、任职资格等进行分析，确定公司用人的数量、类别，拟定职位说明书、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并把
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适用的人放在合适的岗位，做到“人尽其才、才尽其用”，充分发挥和调动人的积极性，是企业留住人才的关键所在。 4.2.1公开招聘制度
加强对公开招聘工作的管理，建立并严格执行本单位公开招聘制度，成立专门的人才招聘委员会，负责组织考试、选聘等有关工作。招聘人才原则上都要进行笔试和面试，按素质、能力、成绩择优选聘人才。
建立良好的制度环境、政策环境和人文环境，在选人用人上，坚持“赛马不相马，人人是人才”原则，树立正确的人才观，任人为贤、唯才是举，激发人的潜力，充分调动人的主观能动性；引入竞争机制，扩大选人视野，拓宽选人渠道，把公开选拔和竞争上岗作为人才配置的最佳渠道，为各类人才提供平等竞争的机会。
建立以“公开、平等、竞争、择优”为导向的竞聘上岗制度，有利于优秀人才脱颖而出。通过竞聘上岗打造一支“结构合理、素质精良、精干高效”的经营管理人员队伍，增强员工的职业危机感、责任感，调动员工努力学习专业知识、提高综合素质的积极性，创新用人机制，优化员工队伍。
竞聘工作要充分体现公平、公正、公开的“三公开”原则，针对各单位岗位设置情况，制定不同的竞聘方案，竞聘过程中进行岗位公开、人数公开、竞聘程序公开，使员工对竞聘过程心中有数。同时根据各类人员情况，采取灵活多样的竞聘方式。通过笔试、面试、计算机考试、专门技能测试、民主测评等科学的测评手段，保证竞聘结果的准确性、公平性和合理性，达到竞聘工作的预期目标。 4.2.2岗位管理制度 4.2.2.1岗位编制管理
组织开展定编、定岗、定员工作，严格压缩管理人员、辅助人员和后勤保障人员。根据公司发展实际，结合三支队伍建设目标，对现行组织机构、工艺规程、岗位设置、人员配备情况进行再设计，进一步开展岗位分析、职位说明，重新组织进行定编定岗定员工作，进一步减少工作重叠、劳动重复等浪费现象，提高人均效率，促进工艺规程优化，组织机构高效、协调运转。
4.2.2.2“三岗”管理
推行在岗、培训岗和待岗的“三岗”人员动态管理机制，通过竞聘上岗或在岗期间履职考核合格的员工，作为“在岗”员工管理，享受正常的薪酬待遇；岗位任
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务不足和在岗履职考核不合格的员工进入“培训岗”，对其进行转岗培训和提高就业技能，在“培训岗”期间，员工只享受岗位工资，没有绩效工资；经培训仍不能满足岗位需求的员进入“待岗”，“待岗”员工只享受相当于当要最低生活标准的保障工资。待岗人员符合解除劳动关系条件的应当及时解除劳动合同。 4.2.3岗位合同管理
实行“双合同”管理，促进人才合理流动，积极健全岗位合同管理，在按照新颁布的《劳动合同法》规范并签订劳动合同的基础上，所有在岗人员都要签订岗位合同，明确岗位工作期限、工作目标、薪酬待遇和岗位要求等内容，并严格进行履职考核。
市场的本质是竞争，构建市场化的用人机制，就要在人才的管理上引入竞争的手段，合理的用人机制不仅能够促进“人适其岗、人尽其才”，发挥人才的聚合效应，而且有利于增强人才的危机意识、竞争意识，激励人才健康成长，从而形成“能者上、庸者下”的竞争机制。 4.3绩效考评体系
绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视。绩效考评是对员工业绩、品德、才能、素质、潜力、履职等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对岗位的胜任能力情况以及是否需要培训的结论。
4.3.1绩效考评的目的
建立适合公司实际的考评指标体系、规范的量化考评评价标准和严格的考评评价机制，确保对各类人员的素质、能力、业绩和履职情况考评和评价工作能够及时有效，从而实现在能力业绩上的“和谐考评”。
绩效考评过程与绩效结果的应用和面谈与改进之间的关系。
绩效考核模块 考核结果面谈与改页脚内容12
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4.3.2三支人才队伍绩效考评内容
对管理人员的考评，重点考评执行力、综合素质和业绩，增强管理人员凭能力居位、凭业绩取酬的意识。
对专业技术人员的考评，研究院要对包括分厂在内的科技人员队伍进行业务水平的考评，要结合产品研发、关键技术攻关、工艺开发、专业论文、科研成果等，从科研成果的创新和转化、工艺技术的领先、人才培养的实效等方面设定量化考评指标进行考评。
对专门技能人员的考评，按照岗位特点考评个人素质和业绩相结合，从技能水平与完成产品或任务的数量、质量等方面设定量化考评指标进行考评，促使其在工作中充分发挥技能专长。对技能人员的考评坚持平时观察、任务完成与职业技能鉴定相结合的方式，多层次综合反映专门技能人员的真实水平。 4.3.3三支人才队伍绩效考评指标设定
工作业绩考评。工作业绩考评是对工作完成情况进行定量与定性的评价过程，它直接体现了员工对企业贡献的大小，考评不仅要考评员工工作的数量，更重要的是要考评其工作质量。
工作能力考评。工作能力考评是考评员工所在岗位中发挥出来的能力，能力由四部分构成：一是常识和相关专业知识；二是技能、技术和技巧；三是工作经验；四是体力、能力与岗位匹配。
工作态度考评。态度考评是考评员工为工作付出的努力程度，工作态度是员工工作能力转换为工作业绩的“介质”，不同的工作态度会产生不同的工作结果，在同样的工作环境下会产生不同的工作结果，在同样的内部和外部条件下，工作态度好的员工能为企业创造更多的价值。 4.3.4绩效考评结果应用
绩效考评的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策依据；将绩效考评的结果应用于岗位绩效工资的发放，可以强化薪酬的激励作用；将绩效考评的结果可以作为员工的培训与开发的依据，从而组织相关技能的培训；绩效考评结果用于特殊奖励；绩效考评结果用于岗位调整，通过分析年度考评结果的记录，可发现员工的实际能力与其岗位要求不符的问题，查找原因及时进行岗位调整；绩效考评结果用于“培
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训岗”、“待岗”和解除劳动关系的重要依据。 4.3.5绩效面谈和改进
绩效面谈是在绩效考评活动中，单位主管和员工之间围绕绩效目标执行情况，相互传递信息、交换意见的过程。绩效考评是在互动中实现的，通过有效的沟通，能及时地对员工的工作进行指导，帮助员工解决工作中遇到的困难和问题，提高员工的绩效，促进员工提高和发展，最终实现企业的战略目标。如果缺少员工的参与，缺少考评双方持续、动态的沟通，难以发挥绩效考评应有的作用，有效地绩效沟通与指导是绩效考评的灵魂。 4.4薪酬激励体系
建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利保障体系，是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。通过搭建各类人员工资分配框架，转变员工上班拿工资，干活要奖金的传统观念，进一步丰富和完善分配体系，不断提高长、中、短期和各类激励方式的效用，逐步形成“有一份贡献，得一份报酬”和“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的机制，从而实现在薪酬激励上的“和谐高低”。 4.4.1工资管理 4.4.1.1原则
体现对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性原则。使薪酬制度具有导向作用。
公平性原则。着重考虑责任、贡献、环境、强度、能力与技能等，通过规范化的工作分析及岗位评价，建立公平合理的薪酬制度。
激励性原则。对职位相同及同等技能的员工，着重考评员工的工作业绩和贡献，使薪酬分配起到导向作用。
逐步建立以岗位绩效工资制为基础，其他工资制度相配套的多元化分配模式，加强岗位评价，将能力要素引入岗位工资单元，由一岗一薪变为一岗多薪。
4.4.1.2工资制度完善创新
从工资构成上要体现激励和导向作用，让员工感到有动力、有目标，从而达到吸引人、留住人、激励人的目的。
4.4.1.3建立自主创新奖励、激励制度
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激励对象主要是研发人员、工艺人员、技能人员和关键岗位的管理人员，激励他们刻苦钻研、勇于创新，立足本岗，发挥聪明才智，小改小革，形成你争我赶、创新不断的良性局面。通过自身努力，创造新的价值，增加收入。 4.4.2福利管理
完善的保险福利系统对保持员工队伍的稳定性非常重要，它是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。保险福利项目设计得好，不仅能合理避税，更能给员工带来方便和实惠。良好的保险福利系统一方面能解除员工的后顾之忧，另一方面也能增进员工对企业的满意度和忠诚度。
一是社会保险，是指养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险五个险种。
二是带薪休假，是精神激励与物质激励相结合的复合型薪酬项目，按照工龄长短确定休假天数，休假期间工资照发。
三是其他福利，包括体育、文娱活动、员工培训、公积金、定期健康检查、困难补助。 4.5培训开发体系
通过开展员工职业生涯设计、开发、管理和开展大规模的全员培训，不但把培训与公司发展、个人发展及其个人的业绩考评、薪酬激励结合起来，而且逐步使培训成为公司对员工激励的一种有效手段，逐步使培训工作走上一条体系化、制度化、规范化轨道，逐步建立起全员终身培训学习的机制，从而实现素质提升上的“和谐培训”，建立全员培训开发体系。 4.5.1培训方式
一是开展差别化、个性化的培训。充分挖掘员工潜能，突出重点岗位人才培养和先进技术的推广与应用，强化科研产品有针对性培训，不断创新高素质人才的培训机制，促进公司各类人才队伍素质和能力的全面提高。
二是开展“三类二级”培训。按照“三类二级”培训对象和“三个培训类别”开展培训工作。其中，对技能人员以国家职业技能等级标准组织培训；对科技和工艺人员以生产中存在的共性问题为基础，开展技术交流与研讨、科技创新、科技攻关；对管理人员通过专业系列培训，带出一只精干的管理队伍，促进公司各项管理工作上水平。
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4.5.2培训内容
4.5.2.1管理人员队伍的培训
重点：突出抓好管理能力、业务知识应用。
着重加强以管理理论、专业知识、道德修养、项目管理、智力为主要内容的素质教育，培养业务技术、组织协调、规划决策、认识分析与解决问题的能力。培育一支政治素质高,掌握现代企业管理知识,管理理念,具备较强的驾驭市场,参与市场竞争的经营管理人才队伍。
4.5.2.2专业技术人员队伍培训
重点：设计质量、新工艺开发和推广应用及工艺队伍、设计队伍能力。 加强专业技术人员的设计、工艺能力的培训，使他们了解和掌握世界先进技术的发展方向，培育一支具备知识创新、科技创新能力的专业技术人才队伍。专业技术人员主要以继续教育为主，从本岗位的需要出发，对专业技术人员有目的、有选择地进行知识补充、更新、拓宽，同时进行新理论、新技术、新方法的学习。对工艺设计人员，还必须重点培养他们细致的观察力和较强的动手能力，不断加强实践经验的培训。培训的主要途径是结合新的工艺和设计项目，组织有关专家进行专题培训或技术讲座，针对机械工艺设计等方面的重要问题举行专题研讨会。
4.5.2.3专门技能人员队伍培训
重点：实际操作水平的提高和先进技术应用。
培养掌握现代化生产所需的先进工艺应用，先进设备操作技能，能够满足新产品生产的技能人才队伍。通过开展岗位练兵和职业技能鉴定，对技能人员进行新知识、新技能、新工艺、职业道德、安全生产、质量意识、现场管理等知识的培训，促进员工对本工种业务基础及相关专业知识的学习，为公司培养一批高技能人才队伍。有计划的组织技术工人参加职业技能鉴定，每年参加技能鉴定的人数不少于技术工人的50%。重点工种两年内通过技能鉴定的人数达到本岗位人数的100%。
4.5.2.4建立培训、考评、使用、待遇相结合的机制
建立公司人才培训信息库，把员工接受培训情况、有何特长、技能进行登记记载，并把每名员工参加培训的情况纳入综合考评，同时与个人的晋升、考评及奖金分配挂钩，为培训工作的有效实施打下良好基础。
推进教育培训信息化和教育手段现代化建设。积极探索适应公司管理模式的教
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育培训方法，依托公司现有的信息网络，建立网上培训平台，提供有关培训信息及培训资料，使员工能够根据自己的工作和学习需要自主选择，使之逐步成为虚拟的网上学校，成为员工学习的最方便的场所，推进教育培训信息化发展。 4.5.3职业生涯设计
员工职业生涯规划是指为了在企业中积极地运用每个员工的能力，长期持续地确保公司所需要的人才，谋求员工个人成长和企业发展的人才开发利用制度。职业生涯规划着眼于“人才培养”和“人才开发”。
4.5.3.1进行员工职业生涯规划的必要性
从人员年龄结构看，“十五”末期公司36岁至46岁之间人员占到了总人数的39.36%， 35岁以下占到总人数的28.71%。也就是说46岁以下人员占到了员工总数的68.07%，按照美国著名心理学家施恩职业生涯发展9阶段理论来讲， 28.71%的员工处于职业中期阶段，39.36%处于职业生涯中期危险阶段，因此对员工进行职业生涯管理意义就显得尤为重要。
4.5.3.2职业生涯中的角色定位
职业生涯规划是一项全员参与的管理活动，只有充分调动员工个人、单位主管、人力资源部门等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。
4.5.3.3建立完善的制度体系
公司的员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度以及配套的奖惩制度。
4.5.3.4 “三支”队伍职业生涯发展通道
畅通人才发展渠道、构建三支人才队伍协调发展格局，打通各种类型、各个层次人才的正常成长通道，特别是解决高层次经营管理、专业技术人才和专门技能人才的发展渠道问题，为他们提供足够的发展空间，改变高层次技术人才发展渠道交叉的状况，实现“长师分设”。
经营管理人员的职业生涯发展通道为：三级管理员人员—二级管理员人员—一级管理员人员——管理骨干人员—业务主管
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专业技术人员的职业生涯发展通道为：见习技术人员—三级技术人员—二级技术人员—一级技术人员—技术骨干人员—公司级科技带头人—集团公司级科技带头人—中国兵器首席专家—国家两院院士
专门技能人员的职业生涯发展通道为：见习技能人员—三级技能人员—二级技能人员—一级技能人员—技能骨干人员—公司级关键技能带头人—集团公司级关键技能带头人
4.5.4创新团队建设
随着公司进入全面建设有国际竞争力和高科技现代化兵器工业的新阶段，经济的快速发展和国际化经营战略对三支队伍数量、结构、素质提出的新要求，高素质的团队是成就事业的根本。
4.5.4.1构建三支人才队伍协调发展格局
形成三支人才队伍共同成长的分类发展格局，促进三支人才队伍创新团队建设，分别组建“经营管理、科研开发、工艺技术、技能攻关”等四种类型的创新团队。
科研开发团队建设，抓住军民品研发和关键技术攻关任务，创建科研成果创新性强、科研成果转化能力强、持续创新能力强、人才培养强的“四强团队”。
工艺技术团队建设，创建工艺开发设计优、工艺稳定性优、工艺可靠性优、工艺经济性优的“四优团队”。
技能攻关团队建设，创建技艺精湛、加工精确、质量精细、人才精干的“四精团队”。
经营管理团队建设，创建思想素质好、管理水平好、团结协作好、作风形象好的“四好团队”。
4.5.4.2继续深入推进“优带优”工程
“优带优”是公司实施员工培训的重要形式之一，是推进中青年员工培训的主要手段，是继承和发扬老一辈兵工人艰苦创业、爱岗敬业、互学互助、互敬互爱的优良传统的有效途径；为科技带头人、技能带头人、骨干人才提供展现自我、提高自我，培养优秀员工搭建的广阔平台；是为公司今后发展培养出更多的优秀人才尽一份职责，献一份义务。大力开展“传、帮、带”活动，在工作和生产实践中提高三支队伍素质。通过共同参与产品研发、工程设计等工作，帮助年轻技术人员迅速提高工作能力，解决科研、工艺方面关键重要岗位的人才短缺状况。
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人力资源部KPI考核指标
结 论
一个企业是否可持续发展，从表面上应该他是否有适销对路的产品和市场占有量，或看他是否具备生产一代，开发一代，研制一代，储备一代产品的能力，其实归根结底应是看他是否有一支高素质的人才队伍，也就是说人才才是决定上述问题的关键所在，人是企业的核心和支柱，是最重要的生产要素，再先进的技术和设备都要靠人来操作和管理，保持人力资源管理与企业经营目标的一致极为重要。人力资源管理就是要重视和开发人的价值，通过人的价值的实现，最有效和最充分地发挥人的主观能动性，来实现企业的目标。人力资源才是企业的核心竞争力，是企业可持续发展的原动力。
本文是为实现三支队伍建设目标而建立的人力资源配套体系，通过对配套体系的研究，目的是培养出三支素质优良、结构合理、技术过硬的能推动企业可持续发展的人才队伍。
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人力资源部KPI考核指标
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