软件项目管理课程报告

《软件项目管理》课程报告

经过一段时间的授课，本人对软件项目管理已经有了一些基础的认识，根据课程考核的题目，以下是本人作为项目经理的一些看法：

一、前期准备阶段

（1）项目来源

此项目是XXX省卫生突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件开发项目，买方为XXX省卫生中心，采购机构为XXX省政府采购中心。

（2）项目背景分析

XXX省卫生突发公共卫生事件应急指挥与决策系统建设是XXX省公共卫生信息系统建设的重要组成部分。该中心的总体建设目标是：实现对突发公共卫生事件的动态监测与预警，面对突发公共卫生事件，能够为指挥首长和参与指挥的人员和专家，提供各种通讯和信息服务；提供决策依据、分析手段、指挥命令实施部署的工具和监督方法；通过指挥中心使指挥首长能及时下达命令，有效调集各种资源，实施疫情控制和医疗救治工作，减轻突发公共卫生事件对居民健康和生命安全造成威胁，用最有效的控制手段和最优的资源投入，将损失控制在最小范围内。同时，XXX省卫生突发公共卫生事件应急指挥中心可在其他灾害发生时，配合支持其他指挥部门控制灾情，提供医疗资源的调度，预防突发公共卫生事件的发生。此外，以突发公共卫生应急事件为核心，通过我省突发公共卫生事件应急指挥中心的日常演练与积极准备可将疾病预防控制、医疗救治和卫生执法监督等体系有效连接起来，实现信息与资源共享，从而建立健全的省公共卫生体系，降低突发公共卫生

事件发生的可能性，有效保障我省人民健康。

（3）参与项目投标

按照招标文件要求购买标书，并按照招标文件要求在投标时间截止时间内递交投标文件及报价。投标需要能知道都有哪些公司参与，正所谓知己知彼百战不殆就是这个道理。

另外，在投标时应注意以下问题：

1、在做投标文件时，必须严格按照XXX省政府采购中心招标文件的格式及招标文件的要求，如有违背或改动，其投标文件将不能进入复审。

2、必须将投标文件分成技术和商务两个部分（分开封装），各有正本一份,副本五份。

3、技术部分投标文件的有求：

1）该部分应包括开发平台、开发途径、开发内容与软件设计、解决方案以及需要买方单位提供那些业务信息、业务内容以及买方单位应提供的工作配合和支持（包括工作场所、配套设施）等，必须单独制做投标文件的技术部分。

2）该部分必须统一用A4幅面的白纸，封面字体为黑体，书内字体为宋体（四号），不得用任何外来物品装订，统一为标准图书封装。

3）该部分不得有任何形式的体现投标人公司名称和身份地方。

4、商务部分投标文件的要求：

该部分应包括投标函、报价表、响应表、企业所有应提供的资质、资信证明、业绩等、研发队伍、开发人员的资质证明、服务承诺以及培训等。

5、投标文件均必须装订，如将投标文件不装订而是散装在投标文件袋内，其投标文件将不能进入复审。

6、应在采购中心规定的投标截止时间前当天，将自己所投包的投标文件和投标保证金递交至本招标文件规定的地点。

二、签订项目合同

合同签订是为了保证双方当事人的合法权，是否能够签订一份有效的合同直接关系到切身利益问题，所以签订合同过程当中一定要引起足够的重视。

根据合同实践的通常情况，合同一般包括以下条款：（1）当事人的名称，姓名和住所；(2)标的，包括标的物，劳务，工作成果等；（3）数量；（4）质量；（5）价款或报酬；（6）履行期限；（7）履行地点；（8）履行方式，包括一次履行还是分期履行，包括方法，运输方法等；（9）违约责任；（10）解决争议方式，仲裁或诉讼，松松的管辖法院等。

具体条款的订立办法。（1）标的物要清晰。就是双方当事人之间要订立关于“什么”的合同，这个“什么”就是标的物。（2）合同履行的期限、地点和方式。（3）价款问题。对于涉及到货币的数额问题必须大写。并且要明确支付方式，是现金还是银行汇兑，是人民币还是美元。（4）违约责任。违约责任要明确具体违约事实，要规定出现什么样的违约情况之后，是通过是解除合同的形式还是通过违约金的形式解决。（5）解决争议条款。也

就是说发生争议之后是协商还是诉讼或者仲裁的问题。（6）要注明合同的份数。即本合同一式几份的问题。在明确合同的份数之后，还应当写清这几份合同的合同效力等同、合同系双方当事人真实意思表示。（7）要说明合同的生效时间和失效时间。具体生效日期应以具体日期或者合同义务的履行未生效日期。

三、组建项目开发队伍

团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高的多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高，但是他物有所值。但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉产品创造的大部分效益。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望。所以，团队的优秀人才恰好够用就行。

合格的项目经理应当具备较强的管理能力和不错的技术才能。对项目经理而言，技术和才能是同等重要的，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。商业头脑是团队领导最重要的素质。简而言之，如果成为普通团队的合格领导者，你应当具备不错的技术才能和较强的管理能力。另外应当从团队里面挑选一些核心成员，为自己分担压力。不但分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。让才能出色、责任心强的人成为核心成员这是顺理成章的。团队每个人技能合格是最低要求，任劳任怨是基本的品德。总之，重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队，向目标前进并努力获取胜利。

四、项目的过程控制

项目过程控制的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设的意

义上来说这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。就项目过程控制自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。

在项目建设过程主要以软件质量控制为核心，紧紧抓住软件生产方法、需求分析、软件设计、软件生产工具、测试、验证与确认、评审和管理等8个主要环节。

质量问题来源于各个阶段，但更多的是源于新产品的开发设计阶段，因此，我们的软件质量保证工作从产品计划和设计开始，直到投入使用和售后服务的软件生存期的每一阶段中的逐个步骤都有质量保证部门进行参与，同时还做到每一个相关的人，不止是质保人员，还包括规划人员、软件开发人员、项目经理、销售人员等都对质量保证引起了高度重视。

具体来说，在信息化的项目控制一般分为三部分：项目前控制，项目过程控制，和项目后期控制。

首先，在项目的前期控制 ：

主要是在项目启动前对项目进行监督和控制，实施项目控制的主要内容包括：总体计划、范围和目标，考证项目计划的可行性和范围可容性和目标的科学性及可实现性;预期的投资效益和评估标准，验证预期效益的科学性和评价标准的科学全面性和公正性;项目的困难和阻力，找出主要的阻力点和问题结。这里主要是对项目前期的计划工作进行审核，保证项目在一个可靠的计划下进行。项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。

在项目开始阶段进行的项目管理可从以下几方面控制：

a) 项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等做出总体安排,制定该项目的总体计划。

b) 资料移交 包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。

c) 项目范围定义 在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。

d) 项目授权 由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权。

e) 对该阶段的资料进行整理、归档。

第二是项目过程控制：

主要是在项目进行的过程中对项目进行监督和控制。其具体内容有：控制项目阶段计划，控制阶段计划的执行进度，并指导进行合理调整;控制项目的实际投入，保证投入的合理性，保证后续阶段的可持续性;控制监督项目的实际结果，保证阶段结果与阶段进程计划相同或相符;控制项目实施中的困难和阻力，提出建议性措施和解决方法，避免项目的重大停顿或中止;克服困难的措施，保证解决困难的措施有效性和可行性，保证项目进程的顺利进行。

根据项目参与各方的机构设置、人员配备、职责划分，将项目相关各过程细分，形成

职责、流程、规范的统一文档，提供各方讨论后，由业主方颁布施行，作为项目活动的纲领性文件和工作依据，规范项目参与各方的工作。

为保证项目实施力度，建立专职项目型管理组织，以项目为基础全职工作，是保证项目成功的必要条件。项目型管从项目经理到项目管理行政人员全时、全职投入到软件项目建设上来，从组织上保证高效、全权处理项目实施管理工作，不受外界其他事务、工作的干扰，集中精力保证项目实施成功。

项目管理过程必须建立强有力的组织体系，清晰的职责分工，得力的人员配备，协助项目经理开展各项工作。

各方在项目启动时就应该明确项目组织机构各个层次的人员名单，各方可以根据工作需要或其它原因对人员进行调整，但应该及时通知其它项目参与方。

最后是项目的后期控制：

鉴于项目是以定制开发为主，建议在项目的事中、事后进行强化培训，让各层用户尽可能早地介入系统、熟悉系统、完善系统。

1. 方案设计阶段：与业务骨干进行应用流程的讨论，在此基础上制订将来业务流程。通过与管理层的沟通，协助确定将来流程。

2. 测试阶段：在开发人员能够提交已经内部测试、运行稳定的系统之后，即着手安排关键用户进行单体功能测试和业务流程测试。通过若干次单体功能测试，既实现对关键用户的培训，保证其掌握最基本的操作技能，又进一步加强系统的可用性和稳定性。在测试

阶段的强化培训过程中，如果有可能建议进行上岗考核，保证人员积极性、重视度和数据准确性。在测试阶段还需要对管理层进行培训，一方面是系统和业务流程方面的培训，另一方面是项目推进中可能出现的问题和预防方法，测试中需要注意的管理和控制要。

五、项目的收尾

(1)合同收尾

合同收尾就是了结开发合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个项目开发过程进行系统地审查，找出合同上签订的事项是否已经完成任务。据经验分析，软件开发项目也象众多的工程项目收尾一样，合同收尾是最容易产生问题的时候。就象经常提到的80/20理论，花了计划的80%的时间以为完成了项目80%的工作，结果剩余的20%的收尾工作又要花80%的计划时间来完成。

因此，合同收尾往往是最为头痛的事情，理想的情况下既要使客户和用户对软件满意，又要使公司顺利地收到项目资金，造就一个\"双赢\"的局面。但实际中，软件开发项目先天就有很多不确定因素，比如软件功能需求人员在并不清楚项目的具体细节和难度的时候所许诺的事情根本就是一个泥潭，还有由于用户需求不明确造成的不断变更需求等。

(2)管理收尾

管理收尾是指对项目验收正式化而进行的项目资料的移交和归档。具体包括开发记录、功能需求对照表、测试记录、项目阶段性进度报告等。因此，管理收尾做得是否好对降低项目失败率有重大的意义，例如有什么地方可以改进的建议，这类问题进行分析总结得越多，资料就越丰富，就越能预防项目风险。同时，管理收尾也是收集、整理、保存项目记

录最好的时机。当当项目快要完成的时候，项目成员手头都还保留有工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其它项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。

以上就是本人此次课程考核的答案，如有不足之处，敬请老师批评指正！

《软件项目管理》课程报告

学院：土木与水利工程学院

姓名： 鲁 梦

学号： 2013212370

时间： 2016年11月5日

合肥市地下综合管廊的经济分析与对策研究

姓名： 鲁 梦

学号： 2013212370

班级： 土木15-6班

时间：2016年10月24日