中国家族企业人力资源管理现状与对策

第２６卷第５期　绍兴文理学院学报　Ｖｏ１．２６　ＮＯ．５　２００６年１０月　ＪＯＵＲＮＡＬ　ＯＦ　ＳＨＡＯＸＩＮＧ　ＵＮＩＶＥＲＳｎＹ　０ｃｔ．２ｏｏ６　中国家族企业人力资源管理现状与对策　汤洪桥　鲁国夫　鲁忠苗　（绍兴市中夫基础工程有限公司，浙江绍：兴３１２０００）　摘要：经过２０年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为７０％一８０％的我国民营企业的普通管理模式。与　西方相比，中国的家族企业刚刚起步，但处于激烈竞争环境中的企业都是以市场为导向的，而企业要顺利发展，必须学会善　于利用企业的人力资源，尤其是家族企业，它具有独特的管理模式，要进一步发展扩大，就必须更加关注人力资源的管理问　题。该文就当前中国家族企业人力资源管理现状中存在的问题、原因以及它的对策展开了讨论。　关键词：家族企业；人力资源管理；退出机制；职业经理人　中图分类号：Ｆ１２４．５　文献标识码：Ａ　文章编号：１００８—２９３Ｘ（２００６）０５一ＯｌｌＯ一０５　１　当前中国家族企业人力资源管理的现状　１．１重视人才引进忽视流失　在当前中国的家族企业中普遍存在着一个循环——不断有人离职，又不断招聘。在几百人的公司里，　一年以上的员工绝对是老员工。营业状况非常好，但利润总不理想。家族企业在人力资源管理方面只重　视人才的引进而忽视了它的流失。　有的家族企业主认为人才市场的门对企业是敞开的，企业在需要的时候是可以招聘员工的，因此不在　乎员工的流动，也不计算因员工流动造成的巨大成本的增加以及由此带来的其它负面影响。美国管理学　会报告显示，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的３０％；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于　雇员全年薪酬的１．５倍甚至更高。　１．２人力资源管理观念陈旧　家族企业大多重视资金和市场，缺乏人力资源管理观念，对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管　理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适　应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的　层次上。在员工的管理上，忽视与员工们的交流，忽视对员工的授权赋能，也不愿意让他们参与管理和授　权他们承担更多的责任，管理层又以家族成员为主。　１．３人力资源的管理机构设置模糊　一些家族企业主认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧、管理制度照旧、管　理模式照旧、工作范围也照旧；人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力　资源管理队伍。同时很多企业主也不了解人力资源工作的内容和意义，对人力资源的工作支持不到位，致　使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。　１．４科学的人力资源战略缺乏　由于人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协　调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中国的家族企业人力资源管理的一大难题。　在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊　端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实　际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。而且企业人才流动性大，企业对人力资源的投资又比　较慎重，再加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正　・收稿日期：２００６—０９—０５　作者简介：汤洪桥（１９５８一），男，浙江诸暨人，绍兴市中夫基础工程有限公司工程师。　维普资讯 http://www.cqvip.com

第５期　汤洪桥鲁国夫　鲁忠苗：中国家族企业人力资源管理现状与对策　１１１　将人力资源投资作为企业基础性投资看待，企业也就未能制定相应的人力资源战略以支持。　１．５优秀的人才难以长期留住　在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成　员的手中，有关企业的产量、交货和人员雇佣等决策权基本上控制在企业主和家族成员手中，非家族的经　理成员事实上很难独立地做出决策。　于是出现几种情况：一是非家族成员的经理在工作中得不到相应的信息，很难做出适合的措施，也很　难有效地履行职责，致使企业主认为他无能。英雄无用武之地，经理人员就会另谋高就了。二是企业主对　职业经理人缺乏信任感。三是一部分职业经理获得一些企业机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建　立了个人的关系后，另立门户，同自己原来的老板竞争。以上状况反映出家族企业在融合人力资本方面难　度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才、发挥人才最大潜能。　２造成当前中国家族企业人力资源管理问题的原因　２．１家族成员自身素质限制　企业主和家族成员对外部优秀人才的定位和其人力资源管理的理念是家族企业发展的关键。家族企业　是近二十年发展起来的，其速度是非常惊人的。一个企业由几十人发展到几千人甚至几万人的规模，而企业　主仍是同一个人，决策权仍掌握在一个人的手中。今天对企业主的素质要求显然跟过去有很大不同，那么企　业主的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些致命欠　缺。而作为企业主以外的家族成员，和企业主一样随着企业的发展也渐渐不符合所在职位的要求。　２．２忽视企业文化建设　企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成　的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济　因素的作用，如企业的价值观、企业精神、企业道德、企业传统和风气、企业形象等来弥补家族企业在人力　资源管理方面本身浓厚的家族色彩，增加非家族成员的主人翁责任感。企业文化是以“人”为中心的企业　管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。　２．３人力资源管理基础相对薄弱　家族企业的管理方式多为粗放型管理，人力资源管理方面表现更为突出。人员考核、选拔、提升、奖金　发放缺乏科学有效的评价体系，领导的经验判断占了很大比重。在国外企业十分有效的如职务描述等常　用的管理方法在家族企业中还不多见，还有少部分企业过于追求新的管理模式，而忽略自身基础的薄弱，　结果是事倍功半。　２．４中国传统家文化影响比较大　大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念很重，“家”文化积淀深厚，家文化对中国人的社会、　经济、政治等各个方面的活动影响极大。在中国家族企业中，表现为以家族或泛家族规则为基础的身份关　系来整合资源、协调人际关系和组织活动。由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排　斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层职位总青睐家族成员。家族企业用人方　面，在关键的岗位上，家族外的人员无法涉足，人力资本在封闭的圈子里循环，任人唯亲，用人不公平，是不　利于吸收更有价值的社会人力资本的，也让员工有一种寄人篱下的感觉，对企业更加没有主人翁的责任感　和归属感。在培训方面由于用人不公平，家族成员与非家族成员有着不均等的机会，员工的职业生涯计划　难以实现，企业就难以留住人才。　２．５激励程度相对不够　激励的方式有物质激励和精神激励，大多数家族企业的激励方式是非常单一的，外聘管理人员只有惟　一的劳动收入，即工资，不能参与企业剩余的分配，个人收入没有体现人力资本的价值，抹杀了员工对企业　的积累性贡献。有能力的非家族成员要在无能的家族成员之下，家族成员以主人身份自居，非家族成员不　满的情绪油然而生。非家族成员与家族成员的提升机会不均等，以亲疏关系选定提升人员。这样不仅会　使非家族成员感到心灰意冷，得不到有效激励，即使是对家族成员，也会因为缺少竞争而逐渐丧失动力。　而且家族企业的激励制度很不注重员工的需要动机，激励制度的建立很随意化、盲目化，达不到有效公平　维普资讯 http://www.cqvip.com

ｌ１２　绍兴文理学院学报（哲学社会科学）　第２６卷　和公正的激励。因此高层次的激励，如尊重、自我实现等难以在工作中实现，缺乏一定的精神激励方式。　３家族企业人力资源管理的对策　当前中国的家族企业在人力资源管理方面应该从家族成员和非家族成员分别人手，采取不同的措施　来达到同一个目标——团队精神，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员对企业有主人翁的精神。　３．１对家族成员管理的对策　３．１．１明晰企业产权结构以有效激励家族成员　家族企业发展至今，血缘或者亲缘关系可能会成为企业进一步发展的瓶颈，要进一步发展一定要进一　步明确产权，明确家族成员的权利、责任、义务。用规范的企业制度去管理约束家族成员，以现代企业的运　作方式去运作。家族企业可以通过明确划分股份的形式明确产权，这样可以对家族成员形成有效激励。　３．１．２提高家族企业核心成员的能力，开阔视野　家族企业要在人力资源管理方面进一步规范化。家族企业的核心成员充当着关键角色，随着家族企　业的不断成长，其核心成员必须做到不断更新自己的思维，吸收新的知识，与时俱进。只有这样，他们才会　对市场信息更加敏锐，对优秀的人才更加爱惜，对企业的问题更加清醒，对企业的发展更加有规划。　当企业要进行一次飞跃性的发展时企业主容易迷失方向，家族企业的兴衰完全与家族企业主的企业　家能力相关。所以家族企业的核心成员应该通过各种途径例如在职培训、高校深造等不断提高自身的能　力，充分认识到企业要进一步发展需要依靠大量的外部人才来管理和治理，家族成员的内部人才选择是非　常狭窄的，要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素来处理对待人力资源社会化遇到　的问题，提高自身的专业素质，不要停留在之前的自我良好状态，一切要以发展的眼光看外部人才与内部　人才的融合，其实归根究底经济上受益的还是家族成员。　３．１．３建立退出机制，妥善安置家族成员和创业元老　随着企业规模的不断壮大，企业在管理、营销、企业文化、市场调查、人力资源培训等方面所需的知识　越来越多，一些成员已无法担当重任，如果不妥善处理这些成员非但家族企业的成本会上升，那些被他们　占据着的重要管理职位根本就无法发挥作用，企业引进的外部优秀人才也无用武之地，社会有效的人力资　本不能顺利进入企业，企业也就很难整合各种资源实现根本性的进步。因此，企业需要建立一套有效的家　族成员退出机制，让一些后继乏力的家族成员退出，以此来解决家族企业在人力资源管理方面的问题。　建立家族成员退出机制应注意的问题：　（１）建立科学的资格评价体系。家族成员在家族企业中发挥的作用必须与企业所处的发展阶段、所处　的经济环境结合起来分析，建立起一个科学合理的资格测评体系，对家族成员的任职资格进行考评，作为　是否退出的依据，这是建立退出机制的首要和必要条件。　（２）尽早对家族成员进行股份划分。　（３）辩证看待家族成员的退出。家族成员的退出尽管是企业发展的必然要求，但不能为了退出而强制　退出。应该辩证地看待这一问题。从现代企业理论来看，家族成员作为企业的所有者和经营者若能完全　胜任工作则是现代企业理论认为的最佳状态。所以建立退出机制应把握的基本原则即是家族成员的积极　作用大于消极作用时应坚决地选择家族成员。　３．２对非家族成员的管理对策　家族企业人力资源配置的排他性，使用的压抑性，激励的单一性和开发的歧视性都严重破坏了企业与　外部人才市场的平衡，使家族企业在人力资源管理方面一直处于其他所有制企业的下风，难以充分使用外　部人才市场，总在内部打转。那么应该如何留住并吸引更多的非家族成员的人才呢？　３．２．１建设特色企业文化，提高企业凝聚力，建立良好的企业形象　企业的凝聚力强才能吸引和留住人才，使企业更有竞争力，使企业的人力资源所需与外部人才市场形　成一个相对平衡，而企业的凝聚力归根到底取决于内在的共同价值观，依靠建立良好的群体价值观，建立　优良的企业文化来凝聚广大员工。　判断一种企业文化优劣的标准主要看这种文化是否符合企业自身发展的特点，能不能适应和促进企　业发展，能否有利于企业人力资源利用的最大化。可以肯定，优秀的企业文化有利于吸引和留住人才，有　维普资讯 http://www.cqvip.com

第５期　汤洪桥鲁国夫鲁忠苗：中国家族企业人力资源管理现状与对策　ｌｌ３　利于激发员工的工作积极性和创新精神，有利于增强企业的凝聚力，而低劣的企业文化会使企业员工的价　值观偏离企业的发展目标，员工特别是非家族成员看不到发展前途，导致缺乏工作积极性，留不住人才更　谈不上吸引人才。　３．２．２建立系统的激励机制，改善薪酬制度　美国哈佛大学教授威廉・詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工其能力只发挥了　２０％一３０％，仅仅是保住饭碗而已，而在其受到充分激励时，其能力可发挥至８０％一９０％。通过有效的激　励，可以使员工充分发挥他们的技能和才华，使他们的心理得到满足，甘心为企业服务，这既留住了人才，　又创造了可观的经济效益。　３．２．３建立基于信任基础的企业家与职业经理人的合作　家族企业主不能与职业经理人融洽合作的根本性原因就是信任问题，当务之急是：抓紧信用制度建　设，要在目前刚剐开始的个人消费信用制度建设的同时，立即着手职业经理人的信用制度建设，尤其要使　从事信用制度建设的机构本身的信用绝对值得社会信任。只有解决了职业经理人的信用问题，职业经理　人的市场才会更好地发展，家族企业才能实现真正的转型，建立现代企业制度，实现人力资源的社会化。　３．２．４任人唯贤，任人唯才，公平对待　任人唯贤，任人唯才，公平对待。这是家族企业用人最重要的原则，也是家族企业人力资源社会化进　程的重要原则。　尽管家族企业有其特定的资本背景，“子承父业”“任人唯亲”似乎天经地义，但是企业处在竞争激烈的　市场经济环境中，这样无疑是欠妥的。在家庭成员没有能力，不能胜任时，那就要大胆使用家族外的有才　有德之士了，要向现代企业的用人标准靠近，逐步改变家族企业人力资源使用上的压抑性，使外部人才认　识到他们是被同样重视的。可以采取以下措施：（１）同岗同酬（不论是否家族成员）。家族成员可以通过股　份拿年终分红，不应在工资上比非家族成员多拿，这样外聘人员有一种被认同和接纳的感觉，容易使他们　增加主人翁责任感，调动他们的工作热情。（２）培训机会均等，考核标准统一。这是公平用人的重要部分，　工作业绩、技能考核的评定规则应该是统一的，任何人都是平等的，不能因为是家族成员就特殊对待。考　核中评定不合格者，该辞退的均要辞退，无论是否家族成员。（３）任用制度上，建议遵循逐级提名，隔级任　命的原则。　综上所述，当前中国家族企业的人力资源管理出现了一些阻碍，主要表现在家族企业中创业者对外部　优秀人才的态度和人力资源管理的理念的偏差，缺乏科学的人力资源战略，难以留住企业的优秀人才。家　族企业要持续发展，必须重视人力资源管理。家族企业中的创业者应在分析原因的同时，分别从家族成员　和非家族成员人手，认真实施一系列人力资源管理方面的措施，让家族成员感觉仍有强烈的主人翁责任感　的同时接纳非家族成员，让非家族成员对企业有一份归属感，在企业中发展。当然问题的解决需要一个过　程，不要急功近利，要适应家族企业在当前的发展需要，以促进企业的长远发展。　参考文献：　［１］熊卫．我国家族企业集团人力资源存在的问题与决策［Ｊ］．山东财政学院学报，２００３（１）：４５—４７　［２］王承宗等．家族企业如何破解人才危机［Ｊ］．人才嘹望，２００４（４）：ｌ１—１３．　［３］曹德骏．家族企业研究的几个理论问题［Ｊ］．财经科学，２０ｏ２（６）：５５—６Ｏ．　［４］陈李宏．论家族企业人力资源管理创新［Ｊ］．湖北社会科学，２００４（２）：８２—８３．　［５］朱胜勇．浅谈家族企业人力资源管理［Ｊ］．商场现代化，２Ｏｏ４（７）：３４—３５．　［６］吴学谦等．基于人力资源管理的家族企业发展战略［Ｊ］．广东行政学院学报，２００３（６）：５０—５４．　［７］周玲利，雷培莉．家族企业人力资源管理中的问题［Ｊ］．企业研究，２００４（２）：３１—３２．　［８］李萍，蒋建华．中国家族企业的人力资源管理探析［Ｊ］．经济问题探索，２００４（２）：７２—７３．　［９］杨益．基于人力资源的家族企业的发展战略［Ｊ］．经济问题探索，２００４（６）：７７—８０．　［１０］张亚．家族企业需建立家族成员退出机制［Ｊ］．宏观经济研究，２００１（１１）：５５—５６．　维普资讯 http://www.cqvip.com

１１４　绍兴文理学院学报（哲学社会科学）　第２６卷　Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｃｈｉｎｅｓｅ　Ｆａｍｉｌｙ　Ｆｉｒｍｓ：Ｓｔａｔｕｓ　ａｎｄ　Ｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ　Ｔｎｇ　Ｈｏｎｇｑｉａｏ　Ｌｕ　Ｇｕｏｆｕ　Ｌｕ　Ｚｈｏｎｇｍｉａｏ　（Ｓｈａｏｘｉｎｇ　Ｉｎｆｒａ—Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，Ｓｈａｏｘｉｎｇ，Ｚｈｃｊｉａｎｇ　３１２０００）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｒｏｕｇｈ　２０　ｙｅａｒｓ’ｒａｐｉｄ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｍａｎａｇｉｎｇ　ｔｈｅ　ｆｉｒｍ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｂａｓｉｓ　ｏｆ　ｆａｍｉｌｙ　ｍｅｍｂｅｒｓ　ｉｓ　ｕｎｉｖｅｒｓａｌ　ｆｏｒ　７０％一８０％Ｃｈｉｎｅｓｅ　ｆａｍｉｌｙ　ｆｉｒｍｓ．Ｃｏｍｐａｒｅｄ　ｗｉｔｈ　ｔｈｅ　ｗｅｓｔ　ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，Ｃｈｉｎｅｓｅ　ｆｍｉａｌｙ　ｆｉｒｍｓ　ｈａｖｅ　ｊｕｓｔ　ｓｔｅｐ　ｏｕｔ　ｔｈｅｉｒ　ｆｒｒｓｔ　ｓｔｅｐ．Ｂｕｔ　ｗｅ　ｈａｖｅ　ｔｏ　ａｄｍｉｔ　ｔｈａｔ　６ｍｓ　ｉｎ　ｉｅｒｃｅ　ｃｏｍｐｅｔｆｉｔｉｏｎ　ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ　ａＩｅ　８ｕ　ｍａｒｋｅｔ—ｏｒｉｅｎｔｅｄ．Ｉｆａ　ｆｍｎ　ｗａｎｔｓ　ｔｏ　ｄｅｖｅｌｏｐ　ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙ，ｉｔ　ｍｕｓｔ　ｌｅｆｌｌ＇ｎ　ｔｏ　ｍｆｌｋｅ　ｆｕｌｌ　Ｕｓｅ　ｏｆｉｔｓ　ｏｗｎ　ｈｕ・　ｍａｎ　ｒｅｓｏｔＬｒｃｅｓ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙ　ｆｏｒ　ａ　ｆａｍｉｌｙ　ｆｉｒｍ．Ｉｆ　ｈｅ　ｆｔａｍｉｌｙ　ｆａ＇ｍｓ　ｗａｎｔ　ｆｕｒｔｈｅｒ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｔｈｅｙ　ｍｕｓｔ　ｐａｙ　ｍｏｒｅ　ａｔｔｅｎｔｉｏｎ　ｔｏ　ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｈｕｍａｎ　ｃ￥ｒｏｕｒｃｅｓ．Ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｍａｉｎｌｙ　ａｎＭｙｚｅｄ　ｓｏｍｅ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ　ａｎｄ　ｒｅａｓｏｎｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｃｕｒｒｅｎｔ　ｈｕｍａｎ　ｒｅｓｏｕｒｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｃｈｉｎｅｓｅ　ｆａｍｉｌｙ　ｆｉｒｍｓ，　ｐｕｔｉｔｎｇ　ｏｒｗａｒｄ　ｓｆｏｍｅ　ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｆａｍｉｌｙ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｈｕｍａｎ　ｒｅｓｏｕｒｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｗｉｔｈｄｒａｗ　ｍｅｃｈａｎｉｓｍ；ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ　ｍａｎａｇｅｒ　（上接第１０９页）　参考文献：　［１］浙江省社科联．浙江区域经济发展报告（２ｏｏｏ一２ｏｏ５）［Ｒ］．　［２］浙江省统计局编．２００１浙江省统计年鉴［ｚ］．北京：中国统计出版社，２００１．１８—３２．　［３］浙江省委政策研究室课题组．提高浙江区域性块状经济竞争力研究［Ｊ］、内部资料，２００２（３）：２—１０．　［４］中共温州市委政研室课题组．盘点温州制造业（Ｊ］．浙江经济，２００２（１５）：３ｏ＿－－３２．　［５］唐根年，徐雏祥，汪少华．浙江区域块状经济地理分布特征绩效及其形成机制研究［Ｊ］．人文地理，２００３（４）：５３—５９　［６］王缉慈．创新的空间——企业集群与区域发展（Ｍ］．北京：北京大学出版社，２００１．１—５．　Ｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ　Ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ　ｏｆ　Ｒｅｇｉｏｎａｌ　Ｅｃｏｎｏｍｙ　Ｃｈｅｎ　Ｊｉａｎｊｔｔｎ　（Ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ　ｏｆ　Ａｕｄｉｔｉｎｇ，Ｚｈｅｊｉｎｇ　ａＰｒｏｖｉｎｃｅ，Ｈａｎｇｚｈｏｕ，Ｚｈｅｊｉａｎｇ　３１０００７）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｆｒｏｍ　ｔｈｅ　ｅｒｐｓｅｃｔｐｉｖｅ　ｏｆ　ｈｕｍａｎｉｓｍ，ｈｔｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｒｅｖｉｅｗｅｄ　ｔｈｅ　ｏｒｉｉｇｎ　ｎｄ　ｄｅａｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｏｆ　ｒｅｇｉｏｎａｌ　ｅｃｏｎｏｍｙ　ｉｎ　ｔｅｒｍｓ　ｏｆ　ｈｅｔ　ｆｏｌｌｏｗｉｎｇ　ｏｕｒ　ａｆｓｐｅｃｔｓ，ｎａｍｅｌｙ，ｔｈｅ　ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ　ｏｆ　ｃｒｅａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ｔｈｅ　ｑｕａｌｉｉｃａｔｆｉｏｎ　ｏｆ　ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓ，ｔｈｅ　ｔｒａｄｉｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｖａｌｕｅ　ｏｆ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ，ａｎｄ　ｈｅ　ａｄｍｉｔｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ　ｃｕｌｔｕｒｅ　ａｎｄ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ＣＯｆｆｌ／ｌｌｅｒｃｅ　ｃｈａｍｂｅｒ．Ｉｔ　ｈａｓ　ｓｈｏｗｎ　ｂｙ　ｒｅａｌ　ｅｘａｍｐｌｅｓ　ｔｈａｔ　ｈｕｍａｎ　ｆａｃｔｏｒ　ｉｓ　ｏｆ　ｇｒｅａｔ　ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ　ｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔ　ｈｉｓｔｏｒｙ，ｐｌａｙｉｎｇ　ａｎ　ｉｒｒｅｐｌａｃｅａｂｌｅ　ｒｏｌｅ　ｉｎ　ｈｅｔ　ｗｈｄｅ　ｐｒｏｃｅｓｓ　ｏｆ　ｈｅｔ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｏｆ　ｒｅｉｇｏｎａｌ　ｅｃｏｎｏｍｙ，ｎｄ　ｈａａｖｉｎｇ　ｇｒｅａｔ　ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｆｏｒｍｉｎｇ　ｏｆ　ｏｈｅｔｒ　ｏｆ　ｒｅｇｉｏｎ￣ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｈｕｍａｎｉｓｍ；ｒｅｉｇｏｎａｌ　ｅｃｏｎｏｍｙ；ｅｃｏｎｏｍｉｃａｌ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ