一、品質管理的定義
品質管理就是有效率的把品質做到最好。但是什麼叫做品質呢？管理大師裘蘭(Joseph M. Juran)對品質下的定義「合乎使用」。品質管理大師戴明(W. Edwards Deming)則認為品質是「在顧客所樂意付的價錢下，持續的滿足顧客的需求與期望」。生產力大師石滋宜說：品質就是尊嚴與價值的表徵，這樣的定義雖然有一種醍醐灌頂、發人深省的內涵，可是很難具體說明怎樣才是有好的品質。
品質的概念最早還是以製造業的標準為起源，以製造業的標準來講，所謂好的品質，就是所有生產的產品都能達到預定的標準，所以裘蘭提出所謂的品質管理三部曲〈圖一〉，即由品質規劃期到品質控制期再到品質改善期，也就是任何產品的製造，在一開始的時候一定會對品質有一定的期待，或者是說對產品規劃一定的標準，那麼所謂有品質的表現，就是要控制品質到這樣的一個規劃的標準，所以早期製造業所謂的品管，就是在把最終的產品做良率的管控，透過對最後產品的檢查把不良的產品給剔除出來，最後就得到生產出來的產品都是好的品質的結果。不過這是符合於製造業品質的定義，對於不具體製造產品的服務業來說，到底什麼是品質的標準，這又頗令人思量。
服務業有其和製造業不同的特性，譬如說，服務業所產生服務的內容是無形的、異質性高、生產與消費同時發生、無法儲存、提供過程複雜、難以檢驗及測試、 衡量基準差異大（周漢貽，1999）等，這些都是服務業特別的性質，在服務業裡應如何看待品質呢？現代化服務業品質管理的概念，是把品質定義為滿足顧客的需求，也就是說，任何服務的提供，都要以最後顧客是否滿意，來當作我們是否達到品質上的要求，我們可以看到說品質的概念，已經從製造業的符合預設標準的最低要求，演進到服務業裏必須去符合顧滿足顧客需求的程度，所以有句大家琅琅上口的至理名言：「顧客永遠是對的」，就代表這樣的品質境界。事實上，以目前製造業的觀念來看，也不再以完全降低不良率為滿足。現在製造
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業，也強調所謂的客製化，就是不再以大量生產為目標，最終的目標還是希望依照個別客戶的需求去量身訂做顧客所需的產品，也是為了追求最大滿意度。
顧客滿意度的追求是近年來品質管理的一個潮流，不過這樣的一個想法並不足夠。美國包烈治國家品質獎在最新修訂的評審標準裡，也特別強調一個好的品質的展現，不只是要看顧客是否滿意，還要能夠做到超越顧客的期待的境界，也就是說，一個生產者或是一個服務的提供者，必須在顧客還沒有想到他需要的東西是什麼的時候，就能提供給顧客應該得到的品質，這是一種意外驚喜的品質，一種超出顧客所期待的品質，這又將品質管理的境界推向另一個高峰。
二、醫療品質管理的定義
即使我們都已經了解品質在製造業跟服務業上的定義，那麼品質在醫療業的定義是否跟在製造業或服務業裡的定義是一樣的呢？雖然醫療業在性質上與服務業比較相似，可是畢竟醫療專業工作還是不同於一般的服務業，醫療業的許多特質，與服務業還是不同，雖然醫療業所提供的服務也具無形性、不可分割性、異質性和不可儲藏性等(陳楚杰)，可是醫療業面對的是病人，而且所提供的服務，與生命有直接的關係，所以在醫療界的品質跟服務業的品質，不能完全相提並論。
雖然一般認為病患滿意度還是醫療品質的一個非常重要的要素，但是大部分的學者專家也認為，要看醫療品質的好壞不能夠只看病患滿意度，在醫療品質裡面，最重要的元素還是結果的好壞，即使病人或是家屬感到非常的滿意可是醫療結果不盡理想的話，如此還是不能算是優良的醫療品質。所以根據美國JACHO對醫療品質的定義，是要做對的事情(do the right thing)而且要把對的事情做對(do the right thing right)，另外在美國包烈治國家品質獎的評分標準裡，對醫療產業也有另外一番規範，在品質獎評分標準的七大項
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裡面，對於服務業和製造業都是把顧客滿意度的配分列為最高，可是在醫療產業裡面，則是把醫療的結果列為配分最重的項目，也就是說在這所有七項的標準裡還是要醫療結果令人滿意，當然醫療品質的展現是多面向的，所以醫療品質大師Donabedian在如何衡量醫療品質的研究裡面，也指出要衡量醫療品質有三個面向，可以從結構、過程和結果面來衡量品質，過去醫療界在醫療品質的衡量方面，都比較重視從結構面客觀的數據來做品質的規劃跟品質的改善與監控，可是現在的思維都已經逐漸轉向希望能夠找到夠多的過程面與結果面的指標，來幫助我們做品質的監控還有改善，這個思潮也反映在醫院評鑑與健保支付的各項改變上面。
三、全面品質管理
品質管理觀念上的演進，由早期的品質控制(quality control)到品質保證(quality assurance)再到全面品質管理(total quality management)，全面強調的是全功能(all functions)、全員工(all employees) 、及持續的品質改善(continuous quality improvement)。
全面品質管理的大師大家最熟悉的莫過於戴明，他有所謂的「戴明管理十四要點」
一、改善產品與服務要有持續不變的目的。
二、採用新觀念。
三、停止靠檢驗來達成品質。
四、廢除以最低價競標的制度。
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五、不斷地改善生產與服務系統，以改善品質與生產力，如
此成本也會不斷降低。
六、建立在職訓練制度。
七、建立領導體系。
八、掃除恐懼，使人人都能有效地為公司工作。
九、破除部門與部門間的藩籬。
十、消除那些要求員工做到零缺點及 高生產力水準的口號、
訓示及目標。
十一、(a)廢除工作現場的工作標準量，代之以領導。
(b)廢除目標管理、數字管理法及數值目標，代之以
領導。
十二、(a)排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙。
(b)排除那些不能讓管理人員及工程師以技術為榮的
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障礙。
十三、建立一個有活力的教育與自我改善機制。
十四、讓公司每個人都致力於轉型
戴明也提出「85-15規律」，即意外發生時，百分之八十五的原因是作業系統或程序錯，只有百分之十五才是人為的原因。希望強調系統性的思考，而不是大家因為怕受到指責互相推卸責任。
戴明循環
PDCA〈圖二〉
「全面品質管理」與「品質保證」的異同如下：
➢ TQM
•以團隊合作與顧客的期望為中心設計標準。
•要求不僅做到顧客的期望並且要凌架其需求。
•著重於持續的學習與發展。
•重視整體流程。
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•著重於預防與改進流程。
•要求每人做好一個對的流程及動作。
•整個過程是活潑生動的。
•較易培養員工的創造力，及遵守承諾。
•生產部門自行檢查評估，被充分授權。
•錯誤被視為學習與改進的機會。
•相信只有15%錯誤因人而起，85%是因流程不完善引起。
•組織有效率並且單純。妥善的檢討改善問題而設計出的流程。
➢ QA
•以自己為中心的設計標準。
•強調只達到標準即可。
•著重於專業的取得。
•著重各科別部門的表現。
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•只重視改正問題。
•只按照設計標準做好，而從不要求改進。
•整個過程是不變的。
•易形成員工懼怕上司的心態。
•檢查監督來自中央主管，不了解品質不良發生的原因，造成授權不均。
•錯誤經常引發焦慮。
•組織呈現官僚與複雜。
•偏重大問題或錯誤，常不經檢討而做新政策。
四、醫療資訊於醫療品質管理之應用
References
1. 周漢貽，ISO9000提升服務品質的有效工具，能力雜誌：28-31，March，1999。
2. 陳楚杰編著，醫院組織與管理
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