企业科技创新的十大战略工具
创新是进步的灵魂、进展的动力，是战胜挑战、走出窘境的法门，是任何组织意欲持续存在下去固然的战略基点。创新战略的实施要以创新能力为基础；创新能力的生成和发挥离不开辟新工具尤其是一些战略性工具的运用。战略的效能在于阻碍全局、阻碍决策、阻碍资源配置，阻碍持续进展；工具的品性在于宜感知、宜操作、可比较、可替代、能嵌入、能拓展等。从现时期中外典型企业的科技创新绩效比较和差距上看，以下十大科技创新战略工具应成为有创新意愿的企业及企业集团予以重视并亟需尽快把握的对象。
1．破坏性技术
每一个致力于科技创新的企业，第一是依照自己所在产业、市场及竞争对手的情形，选择相适宜的创新类型，即确信好了创新策略，然后再进行治理的调整，以跟进创新战略的需要。有什么类型的科技创新，就有什么样的创新战略与治理：如大企业平台推动式创新、成长中企业的增强型创新、效劳型企业的体验式创新。领先者专门是后进者此刻经常使用的基于破坏性技术的创新等等。
那个地址要突出强调一下破坏性技术，因为它的显现不是持续的，也不以人的意志为转移，且不论大小企业都可用得起如此的战略工具。众所周知，科技创新老是从头知识或新技术开始。但大多数的新知识和新技术往往只是改善产品的功能，不改变市场竞争格局。这种改良式创新是对手之间马拉松赛跑，竞争各方都是最后拼实力和资源走到最后。破坏性技术指的是通过新的开发线路（含商业模式）能迅速并低本钱地实现当前市场主流产品的技术。基于破坏性技术的创新战略被称之为破坏性创新（还有称之为分立式、断裂式、颠覆式创新等）。破坏性创新旨在利用破坏性技术的潜在优势做大细分或边缘市场，以非对称动机打消主导者的优势，颠覆现有的市场结构。作为创新的战略工具，破坏性技术创新超越了一样意义上持续性创新，或单纯改良型的创新；它是对创新进程、创新模式或创新战略本身的创新，是旨在打败对手的创新。破坏性创新和目前咨询界所谈“蓝海战略”有近似的地方，但更有不同。破坏性创新是基于破坏性技术的蓝海战略。蓝海战略核心思想在于开辟新兴市场；破坏性创新既可针对新兴市场，也可针对既有市场。过去很多名不见经传的中小企业成心无心抓住破坏性技术机
遇，利用破坏性创新模式实现了崛起，有的乃至取代了原有大企业的位置。现今很多知名大企业在其起家时期都有类似的故事。今天，不管大小企业都在主动地开发破坏性技术，策动破坏性创新战略，用意开避自己的“蓝海”，把握以后市场的制高点。能够说，一旦将这种意愿和行为成为潮流，以后的企业技术创新和市场格局将加倍斑驳陆离；不把握如此的战略工具，就无法走在变革的前面。
2．CTO制度
在企业内对技术创新实施专门化治理，研发和市场一体化经营，并将技术创新与企业战略紧密挂钩是今世高新技术企业或知识型企业的一个一起的特点，这也是CTO（对照CEO，大伙儿称之为首席技术官，我更偏向称之为科技领导人）制度产生的客观基础。CTO即企业内负责技术的最高负责人，是企业技术创新标准化、建制化的产物。那个职位始于上个世纪80年代的美国，源于做很多研究开发的大公司，如GE、AT&T、IBM等，开始时的要紧责任是将研发功效变成可盈利的产品。到了90年代，因为由创新推动的电子信息产业快速成长，企业的技术战略往往确实是企业的核心战略乃至整体战略，由此CTO在企业高层的角色和话语权愈来愈重要。
企业设立CTO，是对原有首席科学家、总工程师、研发或技术总监等制度的超越。过去的首席科学家、总工程师们的要紧职责是把握企业技术进展的全面知识，更多的是项目咨询和项目治理角色。CTO第一是企业技术资源的最高治理者，其愈来愈多的职责是把握整体技术方向，策划与实施技术创新战略，对技术选型和具体技术问题进行指导和把关，完成所给予的各项技术创新任务或目标。通常只有高科技企业、围绕研发进行生产的企业才设立CTO职位。有时CTO和首席信息官（CIO）、首席知识官（CKO）为同一个人（尤其在软件、网络类的公司中），有的企业CTO同时还兼任其战略总监。有的说法称CTO从属于CIO、CKO等，这其中的关系咱们暂且不去分析，这同企业所在行业、所涉及的技术领域和创新类型等问题相关。有的企业在其涉及的多种技术分支领域内还要设置多个高级技术负责人。企业将CTO、CIO、CKO等职位制度化定格下来，标志着新经济时期企业进展战略和治理内容的一次转型，同时也呼唤着更多的战略型科学家和工程师涌现出来，超越单纯研发者的角色，在新的平台上担当起技术创新领航者的使命。
3．“架构与模块”化设计能力
“架构与模块”是今天是任何一个创新组织都无法回避的一对战略范围。架构是基于模块的架构，模块是必然架构下模块。二者组合在一路就成为企业用以进行战略定位和试探的坐标系，也是衡量创新组织能力进阶的要紧标志。一个好的技术创新战略必需在架构与模块两大维度上实现产品创新、流程创新和组织创新的三位一体，如此才能实现创新战略与资源整合的统一。
架构是支撑产品体系存在和运行的总成结构。架构化是依照必然的理念、思路对这总成结构进行大体设计。模块化是通过对某一类产品系统进行分析和研究，把其中含有相同或相似的功能单元分离处置，用标准化方式进行统一、归并、简化，最终将产品系统化分为通用模块与专用模块的进程。由此，咱们能够在必然的架构下组合不同的模块来形成多种产品，这也是大企业常常运作的平台式创新。
由于技术的融合和功能复杂度的提高，现代的产品创新大多表现为集成创新，其中要涉及软件、硬件两方面复杂的情形。架构与模块都包括有软件、硬件两方面的技术因素，同时还同企业资源的运作能力高度相关。企业对自己所涉及的产品或效劳必需具有必然的架构化能力，才能在行业内和市场上进行自我定位。从中咱们可断言：产品或效劳架构实质上是一个国家或地域产业链的高度浓缩。另一方面，企业所选定的产品或效劳模块往往是其治理能力和技术能力在必然资源边界内整合的结果。模块化带来现代生产、设计、开发方式的一大调整，也引发大量创新模式、商业模式的众多变革。专注于模块已成为众多企业实施不同化战略、打造竞争优势的固然选择。模块化不仅给生产进程及其治理带来改变，也给城市建设、社会生活、政府治理等方面都带来深刻的阻碍。那个地址需要强调的是：发生在模块部份上的技术革新不必然是破坏性创新，而发生在架构上的技术革新往往会酿成较大的破坏性创新潮流。
相关于模块化能力进展，当前我国企业亟需提升的是架构化能力。好的架构化能力要求人们表现对产品的超越性、认规律性识，能较充分地做到以人为本，以用为先，系统试探，集约运作。这需要企业从事科技创新的群体在产品和效劳的系统性、普适性、宜人性、可持续性等方面具有更高级的、宏大的思维能力，需要在系统之上还会进行系统整合、协同集成的操作能力。过去咱们有许多企业由于技术创新能力低下而成心无心地被锁定在产业链的低端；此刻又由于架构
化能力缺失而面临着被锁定在某个模块中的危险（抑或已经发生）。架构绝不是模块、零部件的简单排列或堆积；模块做得再好、跟从和重复他人过去的架构都可不能自动取得应有的架构化能力，更可不能主动去概念一个以后的产品或效劳模式。架构化能力只能在自主的创新进程中、在自己超越前人的实践中取得。
4．技术线路图
若是企业决策者想向以后市场投放一种产品或效劳，已经有了好的理念，目标和方向大体清楚，也有必然的科技和资金资源，还可取得其它一些资源，可确实是感觉想干的情形太多，都很重要，可一时又不知从何处着手，也不知如何全面、全程地有效配置各方资源。这其中的问题可归纳为一句话——技术线路图缺失。所有线路图都旨在解决理念、计划和行动方案之间的关联或表达的问题。
技术线路图是治理者为了达到必然的技术目标在一系列战略选择顶用以识别、评判和挑选的计划工具，为以往的技术选择、技术前瞻和相关的技术治理与决策提供了一个新的图示化手腕。它是基于各方面专家共识而面向以后的前瞻性工具，是技术创新的决策者与执行者之间进行沟通的文本平台。由于制定技术线路图的进程中涵盖了过去战略计划中经常使用的情景分析法、德尔菲法、关键线路法、甘特图法等多个手腕，克服了过去单一方式的局限性，使得一个好的技术线路图能够在决策和治理的多个层面产生踊跃的成效。这已为众多技术线路图的实践者所印证。
技术线路图始于上个世纪80年代的美国做通信产品企业，后来从半导体、电子信息行业盛行开来。到目前，已有愈来愈多的企业——不论大小、不论新老——都在主动地运用这一工具引导技术创新战略的实施，一些国家的政府部门或行业部门也用来制定推动产业进展、新兴事业进展的计划文本。此刻线路图的工具已经跨出纯粹的技术领域，在经济、社会、文化，乃至政治等议程中开始广为应用。
技术线路图可帮忙公司、产业部门、研发机构起到在以后市场中必需起到的作用，能基于良好信息基础来预测以后市场的技术及产品需求，去识别对某个产业具有高潜力的科学和技术领域、识别企业进展所需的、可实现的关键技术，识别目前水平和目标之间的技术不同，还可用来支持战略技术的投资决策，幸免技术的和市场的风险，并通过知识共享来强化参与公司之间的合作伙伴关系。
企业利用技术线路图的战略意义在于：可帮忙治理层的各个界面就研发项目目标和打算执行尽快达到必要的一致，在一个战略框架内调整企业内的研发活动和投入水平，在研发治理上起到督导、转达、启发的功能；可较好地刻画出技术开发与市场需求间的不同，和新产品进入市场的途径，并在技术开发到市场经营之间建设桥梁，确信战略实施的相关步骤；可支持企业技术战略及相关打算启动实施，面向科技创新推动供给链治理，强化并精细化时刻节点治理，确保关键技术研发进行并随时进入临战状态。总之，技术线路图可大大提升以技术创新为使命的企业做好当前、把握以后的大体素养。
5．产品和技术生命周期治理
产品生命周期治理可能源自多方因素，有的说是源自企业生命周期理论，有的说是来自时尚产品的生产治理，还有的说是来自军队对战场的后勤治理。技术生命周期治理那么是产品生命周期治理的推衍。产品有生命周期，技术也有生命周期。以最近几年来的显示技术为例，显像管技术正在淡出市场，而平板显示技术那么大行其道。即便在平板显示产品市场中，等离子体显示技术与液晶显示技术的命运也不尽相同。关于下一代显示技术听说已有了线路图传于业内。
产品和技术生命周期治理确实是从理性预期动身，通过严格的分析和计划，依照周期内不同时期制定不同的解决方案和应计谋略，使企业在整个产品专门是技术的生命周期内在市场的最正确点进入，在最适当点退出，以期取得最大的收益。实施产品和技术生命周期治理已成为现今企业创新进展、持续进展的大体素养。
由于全世界市场局部间既有空间上的不同，也有技术上的落差，于是乎跨国企业正利用这两点加长了其产品和技术生命周期治理。要紧做法：一是以“产品+产业或技术转移”延长产品的生命周期，如我国庞大的骄车市场使桑塔纳那个车型（产品）又延长了几十年的寿命，为公共公司带来丰厚收益。二是以“产品+平台创新+品牌+资本运作”组合策略来延长产品的技术的生命周期。一旦本本地货物在技术上差距不断缩小，跨国企业便通过自身壮大科技平台，持续推出创新产品，并通过品牌优势和资本运作能力进一步打压本土竞争对手。
那个地址想补充谈一点确实是由“长尾理论”所揭露的一个新现象：市场主流产品、主流设计有必然的周期性，而畅销后的产品和技术退市不是想像中的那
种一下子寿终正寝，还会延长很长的时刻，专门是在全世界范围内，用上述两个策略都可做到。做好“长尾”时期的持续创新和营销也是有利可图的。
6．产品集成开发模式
集成产品开发（IPD—Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence）即产品周期优化法，系全世界领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发治理模式，后通过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发治理模式和治理工具。在美国，众多闻名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品研发效率、创新能力和企业竞争力都大幅度跃升。
IPD 系统地集成了企业的创新资源来支持研发活动开展，它依据企业创新战略，整合了企业科技、市场、资金和组织等各方面资源，从产品的研发计划、研发平台、研发流程、研发绩效等方面，对企业研发体系进行了架构化设计。通过IPD工具，企业能够实现市场需求与开发能力的快速对接，增进研发部门面向真正的市场需求进行有效地决策和创新；能够实现异步开发或并行开发，使跨部门、跨系统、跨时期的研发活动实现整合和协同；能够实现研发和创新的所特有的不确信性、非程序性与生产加工的明确化、程序化要求的有机统一。
那个地址需要指出一点：过去有人常常指责企业不肯进行研发投资，这其中存在企业创新动力和意愿不足、人材素养掉队、成心回避创新风险等方面的问题，这其中还有一个隐情确实是咱们的企业家由于对企业自身研发效率低下、研发治理工具掉队而对研发投资缺乏足够的信心。若是企业能有效地实施IPD，能够假想基于产品开发的企业经营局面将大为改观。据有关研究，有效采纳和实施IPD 将给企业带来如下益处：产品投入市场时刻缩短40%以上，产品开发浪费减少50%以上，产品开发生产率会提高25-30%，新产品收益百分比增加100%。
另外，IPD自身确实是可被结构化、数字化、平台化表达的工具，能够专门好地同企业其它的治理子系统，如财务、薪酬、ERP、物流、产权、决策支持等系统或治理工具实现对接，这就确保了企业的研发能力稳固地成为创新能力和竞争力的核心。
7．研发外包及技术联盟
在科技和市场日趋全世界化、研发活动日趋网络化、虚拟化的今天，企业采
取开放式的创新是明智的选择。开放式创新确实是企业通过系统的研发外包和技术联盟，以尽可能利用一切可能的科技创新资源。由此，能够主动进行研发外包和技术联盟，和能提供可资外包和联盟的资源，都已成为企业在新时期生存下必需具有的前提。
新知识、新技术的产生无外乎有这么几个方式：好奇心驱动、探讨性实践，和交流与合作。在市场经济条件下，交流与合作正成为推动新知识快速进展的重要方式，关于企业而言乃至能够说是主渠道。研发外包和技术联盟是传统产学研合作高级时期的表现形式。研发外包是研究开发活动市场化分工协作的产物；技术联盟那么是企业为了破解资金约束、共享资源、分担风险、一起面向挑战和机遇的必然选择。关于研发外包和技术联盟等活动的开展，这因企业所在的国家或地域、所在的产业行业、和自身的科技资源和治理能力等因素而不同，是两边或多方依照自身需要博弈约定的结果。这其中有固定的议题，但没有固定的模式和标准。研发外包和技术联盟的扩张正在使研发活动、研发效劳、研发权益日趋市场化、产业化，也使如何整合外部研发和创新资源成了现今企业进行创新治理的重要议题。
8．创新成熟度模型
任何一个创新产品或效劳都有一个从无到有、从粗糙到精致、从不成熟到成熟的进程。创新成熟度模型是企业依照创新战略的要求，参照产业和技术的生命周期规律，对创新产品和效劳在其典型的开发和决策节点上进行针对性评估的工具。每一个创新型企业都要依照自身产业的特性、产品的特性开发出适用的创新成熟度模型。
那个理念和实践来自软件行业的创新模式，此刻正被其它更多行业的企业所借鉴，形本钱企业创新产品或成熟度评判方式。那个模型和依此开展的实践带给人们很多启发：企业的（产品）创新能力是企业综合实力的表现；成熟的创新素养也会产出成熟的创新产品。企业的创新能力不是与生俱来的，而是取决于企业组织体系一起的修炼。企业创新能力的培育、人材队伍和基地的建设需要一系列进程，需要大伙儿一起迈上一个个具有历史新高度的台阶。
大伙儿明白，创新进程包括理念的物化、工程化、商品化、产业化、国际化等多个进程。过去的创新是一场接力赛，需要企业从头至尾好好地策划与治理。
今天，有实力的企业可通过IPD、创新实验室或研发创新并行进程，将创新进程紧缩，变成一次演出。这其中研发功效的创新成熟度评判是关键的决策依据。
成功的企业标志是在市场上的成功，其本质那么是企业在创新能力、创新组织和创新文化的成熟。很多事例说明，多次成功的企业其创新能力的成熟老是先于并将引导企业产品的成熟、组织的成熟和文化的成熟。通过创新成熟度模型不断地开展自我评判，可确保企业稳步地走向成功。创新创业需要激情，也需要理性和谨慎。
9．运算机辅助创新
运算机辅助创新要紧以发明制造理论（TRIZ）为基础，结合了现代设计、工业工程、决策分析、CIMS、数据库、虚拟现实等多领域科学知识综合而形成的集成技术。目前愈来愈多的企业已通过量种方式将它与治理工具——如PDM、ERP、技术线路图、专利分析、价值工程和项目治理等等——结归并彼此融入，慢慢形成了运算机辅助创新（CAI）的概念和技术体系。
CAI 技术的应用正在成为现代企业技术和新产品开发的一个新动向。现今世界新产品开发的趋势是以集成开发和制造为特点，众多前沿技术大量渗入到新产品中，产品日趋小型化、多功能化、智能化。产品更易于制造、生命周期短、本钱低。在开发进程中有成熟的创新理论支撑，用优秀的运算机创新软件指导，用多学科领域的广博知识做支撑。CAI技术在产品研发概念或方案设计时期为企业提供创新理论、方式及多学科知识的支持，使研发人员打破思维定势、迅速发觉问题本质，从而构建出新的假想和方案，大大优化研发进程，减少资源的重复和浪费。目前CAI还处在较低级或时期，那个工具目前应用起来还有些生涩，可是它就象昔时的CAD技术一样已显示出足够的潜力和前景。
10．创新实验室
不同于传统的研发实验室、工程中心、中试车间等科研机构，创新实验室顾名思义，确实是将可假想的创新全进程、市场因素、创新决策环节大体上放在可控环境下推演。适才谈到，创新包括理念的物化、工程化、商品化、产业化、国际化等多个进程。过去的研发实验室和工程中心大多只是完成了创意的物化和工程化时期，而创新产品的商品化、产业化和国际化的路很长，风险专门大，客观上就需要更广意义上的创新实验室来缩短那个进程，并据此来整合各方资源、识
别创新风险因素、进行即时的修订完善。目前不仅大量制造业企业正在改造自己的实验室，使之向创新实验室功能方向演进；还有很多产业如金融业、效劳业、软件产业，和显示、创意、健康等新兴产业，一开始就建新型的实验室。因为这些行业或产业都需要面向用户来不断完善产品，提高综合效劳水平，用户的体验往往决定了创新产品的同意性和成功率，需要与过去的研发和制造完全不同的实验环境、进程和评测方式。创新实验室在这些产业中进展甚为迅速。
创新实验室由此也加倍开放、内容更复杂，形式更多样，还可能更虚拟化一些。过去实验室内的人主若是科学家和工程师，而创新实验那么是在高仿真乃至确实是在实际情景环境下有更多的中间用户和终端用户普遍而深切地参与，像微软一个系统软件要由几万人进行测试，然后还边打补丁边继续创新改良，直至占据市场的绝大部份份额。过去意义上的研发型实验室有物理空间的限制，有的在大楼里，有的在野外；另外还有研究方式、目的、条件、进程等方面的一些限制。创新实验室除物理空间外，还包括市场空间、网络空间等新的实验范围，有的企业会将一个行业、一个城市看成自己的实验天地，并构建起壮大创新实践网络体系。这同过去政府主导的新技术推行示范有异曲同工的地方，但其中的创新主体不同了，主导理念、推动模式、鼓励机制也不同了。
现今企业的技术创新治理，常常面对研发国际化、知识融合化和创新加速化三大挑战，和创新机遇识别、技术能力获取、技术资源集成、技术方案选择和知识产权爱惜等五大治理主题。问题的多样性直接要求方式的多样性；没有好的战略工具企业将无法应付日趋复杂而又充满变数的局面。上述十个工具都能够胜任企业创新战略升级的需要，而且咱们还常常看到许多卓越的企业将这十个或更多的战略工具（包括其它治理工具）进行组合、捆绑运用。值得指出的是，这些工具的应用讲求必然的认知前提和客观条件，也需要企业做出相应的理念和制度上的革新。
胜败过去是兵家常事，此刻是商家常事。但不明白被对手用什么武器打败，就近乎莫名其妙的可悲。一些治理上尤其是战略治理上的工具、技艺、制度、模式，不像船坚炮利那样容易吸引注意力，也不像硬件技术那样易被仿照和习得。但工具终究是工具，学会了、用熟了确实是自己的。学会和善用新的创新战略工
具，因地制宜地构架运用体系、并增进治理体制机制改善，我确信，我国的企业必然能让自主的研发及创新体系更快、更好、更有效地运行起来。
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