绩效系统的建立

[摘要]绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理系统的有效运转。

有效地绩效管理系统应该包含明确可执行的目标，一个完善的辅导培训体系，一个健全的督导检查机制，一个合理的绩效考核沟通体系，绩效评估提高体系等几个方面。

一、建立绩效管理系统，首先应该制定一个明确可执行的目标。

所谓的目标不是喊口号；有些企业刚刚起步，就给自己订立了远大的目标，比如：要做世界五百强，要做百年品牌等等。这些充其量也不过是企业的愿景。在实际的运营管理过程中，管理者所设定的任何目标都应该遵循SMART原则： ⑴ .S——Specific(明确、具体)

目标必须明确、详细、具体，不能异想天开。当目标具体和明确时，员工就知道要做什么、什么时间做以及做多少、做到什么程度。正由于目标的详尽才使管理者对于员工的工作进展了如指掌。 ⑵ .M——Measurable(量化的、可衡量的)

一个不能衡量的目标是没有什么用处的，如果无法衡量，管理者就不知道员工是否能圆满地完成任务;而员工的工作如果没有明确的指示与要求，他们就会失去工作的动力和斗志。如果没有量化标准，就没有办法调动员工的积极性，形成团队的合力，体现出团队的优势。 ⑶ .A——Attainable(具有挑战性)

员工不会为、也用不着为一个轻易能够实现的目标而表现出自己的非凡能力。员工的动力只有在适当的具有挑战性的任务面前才能被激发出来。一个具有挑战性的目标不仅要让员工感觉到可以实现，但是又不是那么轻易就可以实现的，而是要跳一跳才能达到，这样才能提升员工的潜力绩效。也就是说，目标既不是高不可攀的，也不会轻松达到，过高与过低的目标都毫无意义。 ⑷ .R——Realistic(现实、可行)

目标一定要切实可行，要符合实际，不可好高骛远，中间不能有过多的限制性因素，如资金不足、人员缺乏、设备短缺，以及员工经验、培训、技能水平不高等，也不能超过了管理者与员工的可控制范围。非可控性因素越多，对于目标达成的影响就越大，实现目标的可能性就越低。 ⑸ .T——Time(时限性)

目标必须有起点和终点以及固定的过程。设定时限并非制造压力，而是要明确底线，有助于员工集中精力实现目标，按照既定计划工作，不至于工作没有条理，没有步骤。 1、

企业目标制定

通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等作为目标对象，它是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制定层

次较低的各项特定或阶段性目标的依据。

一般的一个企业应该订立三个目标，也就是阶段性的目标。首先是根据自身的情况订立一个一到两年的近期目标；然后订立一个三到五年的中期目标；最后才是长期目标，也就是企业的愿景。 根据企业近期目标，总经理应组织各单位或部门负责人共同探讨制定企业年度工作计划。并根据企业的业务重点，找出关键业绩指标(KPI)，并根据这些关键业绩指标制定部门业绩考核标准。 2、

部门目标

通常以一年或季度为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果，及相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出下辖各系统部门的KPI，确定评价指标体系。最终转换成部门工作计划。部门目标不但必须阐明“应该做什么”，而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。 3、个人目标

个人目标应根据公司目标及部门目标来设定，它是能够促进和支撑整个团队目标实现的。它应该具体阐明员工所应完成的工作，载明何时进行，何时结束，同时明确考核的标准。

工作计划及绩效指标都是在公司目标的基础上，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动；并激励员工，共同参与制定。著名管理大师彼得•德鲁克认为，员工参与任务与目标的设定是管理的重要部分。所以在制定的过程中要让员工明白上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系，公司的绩效是管理者与部属共同负责完成的，企业每一位员工都有承担起本人绩效管理的责任。

二、 建立绩效管理系统，要有完善的辅导培训体系。

在绩效管理系统中，有了明确可执行的目标，还必须有完善的教育培训体系。无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。

所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。让高管明白只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高。

因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对高管经理和员工进行认真的宣传、 分工和培训。

1、首先应该向企业的高管及直线经理及员工宣传讲解推行绩效管理的好处。避免人为绩效管理是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部。

要清楚的讲明，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。推行的责任在企业的高层，高层要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这个过程的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

要让直线经理明白，绩效管理工作是管理人员同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，它对员工、经理和组织都有益。因为组织绩效的达成是由每个员工的绩效达成累加的结果。绩效管理也是经理同员工之间持续的双向沟通共同学习和提高的过程。经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴。

更要让员工明白，绩效考核是为了帮助员工提高能力和绩效水平，而不是找麻烦。是管理人员规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀业绩和员工个人成长的过程。

2、明确绩效管理中的角色分工绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：

总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。

HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。

直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。

员工：绩效的\"主人\"（Owner），拥有并产生绩效。

3、有了明确能层层分解的目标，有了能量化、可衡量、可监控的绩效考核指标后，我们还需要对现有岗位上的工作人员进行测评。衡量其是否能支撑岗位需求。并制定相对应的培训计划。

对员工的测评应从工作能力和工作态度两个方面着手。工作能力包括基础能力、业务能力、素质能力三个方面；工作态度则由纪律性、协调性、 积极性、责任感、自我发展热情五个因素组成。

针对现有工作人员的测评结果结合企业经营目标，制定相对应的培训计划。培训计划应该遵循内部培训为主外部培训为辅的原则。首先应该从内部管理人员、预备晋升或业绩较好的人员里选拔讲师。因为内部讲师培训的内容一般都是从平时工作中得来的经营总结，比较贴切企业的实际情况，能让员工更容易接受和消化。再则内部讲师在准备教材和演讲的过程本身也是一种锻炼和提高。

培训执行应该紧紧围绕着，培训计划，支持经营策略，为激烈的竞争做准备，培养将来的领导者，满足员工职业生涯需要，建立注重客户的公司文化等方面进行。如企业（团队）运营过程中有发生，个别员工因工作技能或心态等原因导致业绩不达标时，新员工或员工岗位出现异动时，引进新设备产品或制程时，战略调整时，经营环境或市场发生重大变化时，运行过程中发生重大事故和重大质量问题时，要进行及时培训或随机培训。

培训考核，每一个培训课程结束后，主管人员都应该协同培训讲师对培训过程进行满意度调查，对受训人员进行考核，以此测评培训效果。培训讲师根据满意度调查和训后考核结果进行总结分析，以此完善教材并制定下次培训计划。培训考核的核心要遵循以下流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善。

培训记录是整个培训过程中的最后一个环节。是每位员工和每位讲师成长过程的记录。也是企业业绩变化过程的记录。培训记录一般分为：培训需求调查、教材编辑、培训签到、课程满意度调查、培训考核、培训总结分析等几项内容。

三、 绩效管理过程中健全的督导检查机制。

绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑性，在PDCA（计划、实施、检查、调整）的各个环节都有着严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。良好的督导检查机制是整个绩效管理环节的重要部分，也能体现出一个管理者的管理艺术及水平。 积极的督导检查，可以使企业和员工拥有一个共同的价值观，更清楚团队的目标是如何与员工的个人利益息息相关的;可以避免犯同样的错误，员工更清楚什么该做，什么不该做，以此改变消极的行为;可以增强员工的团队意识。好的督导检查可以使员工认识到自己对于集体的重要性，减少个人奋斗的孤独感;使员工具有强烈的实现目标的方向感；能够帮助员工确立短期和长期的目标来克服前进中遇到的困难，教给他们克服困难、解决问题的方法。

通过督导检查可以及时了解员工的工作状况，随时发现问题，随时予以解决，让员工感到管理者时刻与自己一起在承担工作责任，分担忧愁，时刻在支持自己，团队时刻在关注自己的表现。这样，能够使员工更好地融入团队中，更好地发挥个人在团队中的作用。

督导检查机制应遵循以下流程： 1)工作目标→2)工作职责→3)行动计划→4)具体标准→5)

关键结果→ 6)制定新目标。

督导检查必须在行动计划的关键点上予以控制。应以定期检查与平时的工作检查和部属工作进度反馈结合在一起。便于发现问题时能及时的解决，能够快速的对目标做出修正。

督导检查必须将“目标”与“结果”联系在一起，整个监督检查的过程应由主管与部属共同参预来完成。检查的目的是为了及时发现问题，解决问题。因此检查目标应从责任者原因；上级原因；环境原因三方面入手。在检查执行计划的过程中应遵循如下原则：定期检查完成情况确保关键目标的实现，不断给予业绩反馈和征求反馈，支持、培训部属，做一个好的教练，及时表扬奖励贡献，创造充满成就感的工作环境，以身作则作出表率，有效沟通促进部属积极性，做好总结评价。建立良好的沟通平台和透明的检查方式，确保督导检查的成效。

作为绩效管理的一项重要内容，必须为员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。记录绩效档案是为绩效考核提供真实的依据，保证做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考核的结果是公平与公正的。

四、绩效管理体系里合理的绩效考核沟通体系。

现在很多企业在绩效考核的时候，考核标准不统一，不能公平公正，甚至有借考核之名拉帮结派和排除异己的现象。再者就是考核的成绩与奖惩挂钩，基本上是扣发工资奖金，要么就是降级。还有考核手段不合理，没有考评方法也没有考评程序，对考核的结果不反馈不沟通，没有让被考核者从整个考核的过程中成长进步。种种不良的绩效考核不但没有让企业进入良性循环的轨道，还会加剧员工的离职率。

合理的绩效考核首先应该制定一个完整的绩效考核计划。计划的内容包含：

1、正确的考核目的：财务指标、客户满意度、评估过去、发展将来、公平奖惩、开发潜力、内部流程优化。

2、考核的项目：绩效、技能、态度、潜力；考核的项目要和任务培训内容及工作要求保持一致。 3、不同的业务模式采用不同的考评工具： 360度立体考评、目标考核法MBO 关键业绩指标法 KPI 、平衡记分法 BSC

4、上下参与、评估行为、不间断考评等多种考核方法。

5、考评程序：本人准备总结资料、上级准备考核表格、本人总结汇报、上级对照目标考评打分、绩效面谈。

在绩效考核的过程中考核者一定要能坚持原则，根据明确的标准进行公平公正的考核，避免出现近因效应，光环效应，趋中效应，暗箱操作等现象。要在考核的过程中找出问题，分析问题，找出解决问题的方法，制定预防问题的方案。让被考核者觉得考核的过程也是一个学习和提高的过程，

愿意为下更高目标的行动方案奋斗。要能在整个考核过程中不断的完善作业流程和各项管理制度，不断地为企业选拔出优秀的人才，建立良好的管理梯队，让员工和企业共同成长，达到双赢的目的。

绩效面谈是绩效考核里最重要的一个环节，一次好的绩效面谈能让员工热血沸腾，热泪盈眶，干劲十足，能让下一个目标更容易达成。一次不成功的面谈会让员工垂头丧气，看不到发展的空间，会让员工怨声载道。

绩效面谈有一定的技巧。首先要有一个相当独立的空间，以免被外界干扰。要营造一个和谐的氛围，让被考评者感觉到相互的平等。面谈的过程中要采用通俗易懂的语言，双方都要坦诚相待，尽量鼓励被考核者多说话，面对被考评者提出的不同观点的问题要正视，不要回避，能给予解决的给予解决期限，不能解决的要给反馈向上汇报的结果。对绩效结果的评定要有理有据，要会对被评人员的成绩做出肯定，但是不能过于奉承，不能胡乱承诺。指出被考评者问题时要采用定性和定量相结合的方法，并针对问题给予帮助和指导。针对整个考核和面谈要能为当事人保密，并约定下次沟通的时间。最后应该以愉快的方式结尾。

没有完美的绩效考核模式，更没有绝对标准的绩效考核表，一切的考核都应着眼于帮助员工提高绩效，着眼于未来，惟有如此，绩效考核工作才能做得更好！

五、 绩效诊断与提高体系

绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断。

在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划。

在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。

综上所述，我们不难发现，绩效管理系统的运行的规律完全符合PDCA循环模式。有效的绩效管理系统会让员工发展和企业发展共同呈现一个阶梯式螺旋上升。