10
总论
1业绩管理与组织竞争力
（1）企业经营与业绩管理
企业文化与业绩管理方式不同文化下的领导风格（2）确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标（3）经营理念与业绩设计思路
经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段
11
总论
（4）业绩管理提升组织竞争力
获取本公司最佳运作信息获取行业内外的借鉴信息组织竞争力来源于业绩
（5）确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
人力资源管理体系的完整性
人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度1
2
总论
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
4、绩效与目标管理
目标的种类
目标设定依据、过程、原则找出你的KRA
目标设定项目撰写范例目标执行与管理
目标设定与落实的流程数量化目标范例
目标管理制度的全面程序
13
总论
5、绩效评估的流程与步骤
个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩如何准备评估的会谈会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展公司的目标平衡
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
14
总论
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具
15
总论
1业绩管理与组织竞争力
（1）企业经营与业绩管理
企业文化与业绩管理方式不同文化下的领导风格（2）确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标（3）经营理念与业绩设计思路
经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段1
6
1 业绩管理与组织竞争力（1）企业经营与业绩管理企业文化与业绩管理方式不同文化下的领导风格
绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础上所完成的工作成绩的考核和评定
绩效考核是人力资源管理的核心部分
绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法绩效考核是工资调整/职务变迁/调动解聘的依据
绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具
17
（2）确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标
规则经营目标财务营运及其他目标—考核同经营目标和战略相统一关键能力对企业优势的要求留住员工、激发员工积极性的关键因素企业关键能力所要求的文化、胜任能力和领导能力人员要求员工的需求人才战略：优先战略和行动人员招聘薪酬管理组织衡量标准人力资源管理学习发展业绩管理818
（2）确认公司的战略目标
战略目标是业绩目标选择根据战略目标、部门目标、职位目标
业绩合同的签订是按层级进行的董事长业绩合同业绩合同合同签订提供建议总裁业绩合同业绩合同总部职能部门经理事业部总经理业绩合同事业部职能部门经理事业部总经理业绩合同业绩合同的制定和签订按管理权限进行总部职能部门，股份公司/事业部/经营公司副职与正职签署合同19
基层经理（3）
经营理念与业绩设计思路经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段
趋----势业绩与事业的不同阶段愿景间接贡献Leading 独立Contributing Through ContributingThrough OthersVision依赖on OthersDepending Independently 在具有建立内部网络，通过主意和知识鼓励他人决定性和技术努力成为用的策略上代愿意接受监管创新者Stage IV /阶段Stage III /阶段34Stage II /阶段2Stage I / 阶段113810（3）
经营理念与业绩设计思路经营的阶段性与业绩指标设计创业阶段发展阶段成熟阶段
•一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型（除去一些简单的行政人员，如清洁工、司机等）
•公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型
•一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表格•操作手册
•一套完整结果的计算方法
•与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括销售任务的完成情况）
1
11
（4）
业绩管理提升组织竞争力获取本公司最佳运作信息获取行业内外的借鉴信息组织竞争力来源于业绩
将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；
成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具；
一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。
112
（5）
确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
关键流程的确定：愿景使命价值观战略目标主要流程/方案113
（5）
确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
流程指标的制定（示例）：销售流程立项分析标书设计签订合同市场策划客户关系管理114
（5）确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
•企业的战略目标
•同目前部门运作情况的联系性•流程中的关键控制点•全球最佳实践库
115
（5）
确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
部门指标的制定：流程指标初步部门指标确认后的部门指标116
（5）
确认公司的关键流程
关键流程分析是业绩目标判断的工具
可能的指标分类方法
财务和非财务以重要程度进行分类
以任务的形式进行分类…
1
17
2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
人力资源管理体系的完整性
人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度
价值观系统的完整性我们要做什么？怎么做？怎样发展？与个人将来有什么关系？绩效评估评估结果与奖励1领导展发与18182、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理制度中的业绩管理制度
1 Dialogue（1）E3 Document dialog results including Perf. Category42 Dialogue（2)Sign Superv5 copy 6 Admin.form7 KeyMCpersonal filereportTitle:REVISION:Performance 1PAGE 1 OF 2193、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作分析又称职务分析，是以工作为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工
作说明书（职务说明书），判断与其他工作的性质差异的过程。
1
20
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作分析的要点
•••
A工作分析目标B工作分析项目C工作分析程序
••
D工作分析调查方法E工作分析工具
1
21
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
A工作分析的目标
•
•••••
组织管理人力决策聘用管理绩效考核人力开发薪资管理
•工作评价
122
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
B工作分析项目
••••
一般资料分析工作规范分析工作环境分析任职条件分析
123
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
C工作分析程序
•••••
工作分析准备工作分析设计工作调查工作信息分析编制工作说明书
1
24
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
D工作调查方法
••
观察法访察法
••
问卷法方法选取
1
25
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
E工作分析工具
••
职位问卷访谈提纲
126
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书的国际标准格式
•工作说明书的重要性
•工作说明书用途•工作说明书格式
•工作说明书的编制
127
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书
工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得
到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须
使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工作说明书必须具备正确、简洁而且完整的条件。
1
28
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书的格式
——职位基本资料——主要目的
——工作描述——工作环境
——任职资格
129
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
主要描述
工作环境任职资格
责任大小考核标准
1
30
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书的编制
完整型工作说明书
完整的工作说明书由的六大部分组成
工作说明书可以用表格形式表示，也可用
叙述型
1
31
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书（标准型）
职称JOB TITLE_部门DEPARTMENT工作地点LOCATION描述人PREPARED BY
直属主管IMMEDIATE SUPBRVISOR填写日期DATE工作编号JOB CODE核准人签名APPROVED BY
主要目的FUNDAMENTAS PURPOSE：
主要职责DUTIES ANDRESPONSIBILITIES;1.2.3.4.
任职资格JOB SPECIFICATION
1.年龄EDGE__________2. 性别SEX__________3.语言LANGWAGE____________4. 教育/培训EDUCATION/TRAINING______________________________________5. 经验EXPERIENCE6. 技能SKILL1
32
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作说明书（完整型）
工作名称职系直属上级工资标准主要目的：
工作代码职等编制分析日期
部门职级直属下级分析人
工作说明
133
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
工作摘要
任职资格
1.年龄区间：________________ 2.________________________3. 教育背景
所需最低学历：____________________专业：______________________4.培训
培训科目：_____________________________________________________培训时限: _____________________________________________________证书：_____________________________________________________说明：_____________________________________________________5.经验
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6.技能
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
134
3、业绩管理的预备工作
工作设计、工作分析与工作说明工作分析的重点
工作说明书的格式、主要结构
7. 个性
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. 体能
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9. 职位关系
可升迁职位__________________________________________待升迁职位_____________________可轮换职位_________________________________________________________________________
工作环境1.工作场所
2.工作时间3.环境状况4.危险性
135
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
确定绩效指标大类
首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指标大类。运用专家评分法确定绩效指标大类权数
专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数。
1
36
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
专家的构成包括以下几个方面：q有关领导
部门的有关领导专家及教授
邀请的其他有关人员
137
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
绩效指标大类
权数
1.2.3.竞争力指标管理能力指标营运能力指标
138
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
权数确定
N个绩效指标：重要性进行评分专家单独打分
X1 X2 X3 X5 X6 X7 X8 XN
解释、理由
1
39
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
短期目标值：年度长期目标值：》3
140
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
1)2)3)
确认所需数据来源获取内外信息全面预算为基础
4)5)
短期目标值与长期目标值调整目标值
1
41
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
绩效指标指标1 指标2
计算公式涉及数据相关部门相关报表或文件
指标3
指标N
142
1.2.3.4.
4、绩效与目标管理
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
数据项1（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
数据项2相应报表或文件名称
数据项3绩效指标相应报表或文件名称
指标1
计算公式涉及数据相关部门相关报表或文件
指标2指标3
指标N
1
43
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
原则
重点：排序简单：5+1操作：流程具体的可衡量的可实现的
1
44
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KPI （7）数量化目标范例
找出你的KPI岗位分析流程分析筛选
145
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
•目标制定撰写范例
•人力资源部目标•研发部目标
1
46
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
举例: 摩托罗拉量化标准：
成本：数量：时限：1
47
4、绩效与目标管理
1.2.3.4.
（1）目标的种类
（2）目标设定依据、过程、原则（4）目标设定项目撰写范例
（5）目标执行与管理（6）目标设定与落实的流程（8）目标管理制度的全面程序
（3）找出你的KRA （7）数量化目标范例
目标管理制度的全面程序人力资源部的角色业务部门的角色主管的角色员工的角色
148
5、绩效评估的流程与步骤
个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
调整后的公司战略调整后的主要业务流程变更部分关键绩效指标体系设置指标权数不通过初步方案讨论改进方案（草案）1考核体系（终稿）49
5、绩效评估的流程与步骤
个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
在每个考核时点，由被考核部门（包括事业部、子公司和支持部门）
负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内
上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每
个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将
各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行
50讨论，并根据预定的1
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
参与者
主管员工人力资源部
151
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
公司向部门和员工沟通经营目标及重点1521.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效计划153
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效计划进行一对一会谈154
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划员工制定实现来年目标的具体行动计划1551.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划156
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
绩效评估与绩效计划文件归档157
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
1.你如何做业绩管理计划
主管与员工进行季度跟踪评审会议158
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
2.如何准备评估的会谈
收集有关行为表现的信息和文件Gather supporting information and documents收集公司内部，外部的反馈
Collect feedback from internal and external clients
通知员工做准备Inform employee to prepare
159
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
3.会谈的步骤
1、讨论前
2、讨论中
3、总结
1
60
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
4.沟通的技能
1.要问2.要描述3.侧重表现4.要有所特指
1
61
1.
6、绩效考核面谈重点范例
如何评估员工的业绩会谈的步骤沟通技能
评估中常见的误区和挑战
5.评估中常见的误区与挑战
取中趋势晕轮效应象我
心太软/心太硬偏见
近因效应
1
62
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
1.平衡记分法的概念
2.平衡指标体系的分类
3.平衡记分法-新型绩效管理的发展
1
63
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
1.平衡记分法的概念
传统考核的概念
技能平衡记分的思路
目标职责164
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
1.平衡记分法的概念财务方面•利润•增长•股东价值市场方面•时间•质量•性能•服务•周转时间•产量•关键技术质量方面发展方面•能力•知识165
均衡计分卡，Kaplan & Norton，
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
2.平衡指标体系的分类
财务指标举例:
166
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
2.平衡指标体系的分类
管理流程指标
举例:
167
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
2.平衡指标体系的分类
客户(市场指标)举例:
168
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
2.平衡指标体系的分类
员工发展指标举例:
169
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
3.平衡记分法-新型绩效管理的发展
在薪酬设计上的应用管理理念管理过程
1
70
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
四、平衡记分法的目标筛选
1.财务指标与非财务指标
2.个人目标、部门目标与公司目标的链接
171
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
1. 财务指标与非财务指标
•1.比例确认
•2.不同发展阶段的企业
1
72
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
2.个人目标、部门目标与公司目标的
链接与应用
分解关系汇总管理
1
73
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
五、目标实施的层次
1.高级管理层目标明确2.中层管理人员管理流程清楚3.初级管理人员自我主动管理
1
74
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
技能类别（顾客服务类）
1 依顾客需要
2 确定顾客的真正需要3 善于征求意见4 产品及服务5 顾客的承诺
175
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
技能类别（合作协调类）
1 善于合作2 能与性格
3 有效解决冲突4 给人以帮助
5 工作气氛和环境
176
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
技能类别（改进与创新类）
1 创造性思维
2 不断简化并取得实效3 自我改进
4 同事共享经验5 改进工作
177
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
技能类别（领导能力类）
1 对公司的发展作出贡献2 积极主动解决问题3 愿意承担风险
4 能对决定和行动的后果负责5 激励/授权，并促进部下的成长
178
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
技能类别（资源应用类）
1 充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等
2 充分利用公司外部资源
3 调动资源，发现问题，寻找机遇，商讨对策
179
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
技能类别（人格效应类）
1 心怀大局，为此愿作出个人方面的调整2 有计划有目标地做事3 能预计困难4 有效地倾听5 可信可靠
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7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
技能类别（管理及发展类）
1 为同事或下级提供所需信息/资源2 辅导下级使其胜任工作，提高水平3 经常作出建设性的建议和反馈
4 知人善任，能把最好的候选人选派到合适的岗位上5 安排工作时，给部下一定的决定权和独立性
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1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
高层管理所需能力
战略性计划冒险精神决策的能力高层领导力感染力
敏锐的商业触角
1
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1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
中层管理所需能力
说服力
表达及沟通力问题解决
办公室公共关系业务上的专业知识顾客服务能力
1
83
1.
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平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
普通职员所需能力
书写语言团队
文件的整理
工具的良好使用基础
1
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1.
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平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
销售职职员所需能力
专业销售能力谈判技巧产品知识
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1.
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平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
业务目标的类型及制定
目标或预算：销售额/利润额/成本额/交易数/产品数履行标准：成品率，客户满意度
完成目标的描述：如个人技术技能发展
测定的方法：产品质量检测，用户满意程度调查业务目标一定要由经理和职员均认可
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1.
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平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
业务目标的类型及制定
业务目标计划的可修改性
非客观可评定性业务目标的使用和制定：如在团队中的作用
可以是团队和部门的业务目标自上而下层层目标相联
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1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
销售经理业绩计划例1
1 销售经理的业务目标
A 完成个人通信事业部销售计划营业额1000万RMB，利润180万RMB （40%）
B 增加新客户营业额200万RMB （30%）C 客户满意度增加3% （20%）D 完成公司利润目标（10%）
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平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
销售经理业绩计划例1
2 销售经理的业务执行计划
A 于2001年4月前发展3-5家新代理商，6月前完成代理商的培训B 于2001年第一季度在两个新地区（西北/东北）举行产品发布会，发现新客户及新业务机会
C 于2001年6月前拜访50位老客户，对所有客户进行电话满意程度调查
D 于2001年9月前解决85%的客户问题，新问题的解决时间限制在72小时之内
1
89
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平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
销售经理业绩计划例1
3 团队合作
A 与售后服务部合作制定客户满意度数据库B 与东北/西北的办事处合作举办产品发布会
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7、对平衡记分法绩效管理的理解
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平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
销售工程师业务计划--例2
1 销售工程师的业务目标
A 完成2001年销售计划营业额30万RMB （60%）B 客户满意度增加3% （20%）
C 成功销售技术产品T并达到营业额5万RMB （20%）
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平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
销售工程师业务计划--例2
2 销售工程师的业务执行计划
A 于2001年4月前在东北地区举行两次产品促销
B 于2001年3月前T产品的市场调查和计划，至少开发两个代理商支持T 产品
C 于2001年5月前拜访10位主要客户，并于90天内解决他们所提出的问题
192
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7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
销售工程师业务计划--例2
3 团队合作
A 与售后服务部共同制定客户拜访计划
B 与东北区销售工程师共同进行产品促销活动
193
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
五、目标实施的层次
5+1
数量目的筛选
1
94
1.
7、对平衡记分法绩效管理的理解
平衡记分法的概念平衡指标体系的分类
平衡记分法-新型绩效管理的发展
个人目标与、部门目标、公司目标的链接公司绩效管理系统平衡记分法设计公司绩效管理流程设计
公司的目标平衡
五、目标实施的层次5+1平衡分数卡式的部门指标分类方法示例：财务客户资产回报率客户满意度营运业务流程质量任务完成周期员工/学习员工技能195
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具
1.评估表
2.权重
3.四级\\五级评分法
196
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具
1.评估表
绩评估表 所在机构 绩 效 计 划 年度目标 业务目标1： 业务目标2： 业务目标3： 业务目标4： 业务目标5： 员工发展目标： 标准 绩效评估 权重% 评估结果 197
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具
1.评估表
问题： 方法 评估表 (续) 最终 __目行动计划： 标__： 季度 跟踪评审 1 98
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具
2.权重
体现单一目标在所有目标中的重要程度
权重为百分制
199
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具
3.四级\\五级评分法
四级
•不接受
三级二级一级
1
•需要改进
•达到•超越
•特别突出
100
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具
★绩效考核结果的运用
判断薪酬晋升人员调配、流动
发展培训职业规划岗位轮换
1101
8、案例分析
美国跨国公司的业绩管理体系美国跨国公司的业绩管理流程美国跨国公司的业绩管理指标美国跨国公司的业绩管理工具
工程师业绩的路径E08E07E06E05E04学士或相当助理.工程师II级工程师I级高级工程师.管理级工程师.博士或相当硕士或相当一级培训发展项目二级培训发展项目高级培训发展项目114102
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