航空公司的战略成本管理模式探索

航空公司的战略成本管理模式探索

作者：岳楠

来源：《商情》2015年第26期

【摘要】伴随着我国经济的发展，与世界接轨的步伐正在加快，我们的民航业在今后的将来会进一步开放，国外一大批管理先进、服务优质的航空公司会对我们的本土航空公司带来极大的冲击，这就对我们航空业的从业人员，尤其是经营管理人员带来的新的课题，如何提高航空公司的经营管理水平，如何真正能够与狼共舞，通过财务管控来降低成本和财务风险，是需要我国航空公司迫切解决的问题。当前的财务管理已经成为跨越经济学、管理学、法学、组织行为学、信息技术的交叉学科，不断地拓展外延与内涵。我们在此旗帜鲜明地提出深航“战略财务、经营财务”的理念，不仅引导了最新财务理论的落地生根，更是面对内外部严峻挑战真切感受到的使命与责任。

【关键词】航空公司 成本管理 财务管控 一、战略成本管理引入 （一）成本管理思路改进

将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务，就是战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。

战略成本管理是战略管理与成本管理相结合的产物，它以成本管理为落脚点，服务于战略管理，管理的对象包括整个价值链，管理的时间超越会计期间的界限，管理的范围超越企业会计主体。与传统成本管理相比，战略成本管理具有全局性、长期性、动态性及外向性等优势。 传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，而战略成本管理的目标是与公司的战略目标相一致的，谋求长期可持续发展和核心竞争力的建立。

传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略成本管理更多地关注成本的战略空间和结构，成本管理信息贯穿于战略管理循环的整个过程，通过对公司成本结构、成本动因和成本行为进行全面的控制和改善，从战略高度系统规划成本管理和控制工作，将成本因素同公司的竞争地位联系起来。 （二）战略成本管理的四大步骤

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1、战略环境分析。环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。 环境分析的基本方法是价值链分析：对企业内部分析以了解自身的价值链、对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。 2、战略规划。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标体系，各目标之间须保持一致性和层次性。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3、战略实施与控制；战略实施按既定计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。

4、战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部门合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增加企业的战略成本优势。 二、深航的战略成本管理模式

战略成本管理虽然是20世纪80年代提出并被很多大型企业成功运用的成本管理模式，但要在深航得到成功运用，还必须结合深航的行业特点、管理需要和企业文化等实际情况，形成具有深航特色的战略成本管理模式。

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具有深航特色的战略成本管理模式，总括而言，就是“一、三、五”，即“一个战略、三种方法、五项内容”。“一个战略”，就是成本领先战略，是指在深航的成本管理领域深入贯彻公司的发展战略，将深航打造成具有中国特色，不以追求低成本市场形象为目标的低成本航空公司。“三种方法”，就是战略定位分析方法、价值链分析方法和动因分析方法，本章前面已论述，这里不再赘述。“五项内容”，就是机队规划制定、全面预算编制、持续成本预测、目标成本控制和责任成本考核，具体内容如下。 （一）“一个战略”

从战略实施的角度出发，在中国航空运输业现在的条件下，实施成本领先战略的障碍集中在政策环境、垄断竞争者的反应、市场环境与消费者认同等方面。从企业的能力与资源上看，深航无疑具有实施成本领先战略的先天体制优势和硬件资源优势，在实施的方法上更是可以通过近十年的经验与通过对低成本航空公司的学习来加以运用，深航在借鉴和有意无意地模仿美西南航成功经验的同时，通过自身目标定位，主要采取以下措施来执行成本领先战略：坚持奉行单一机型的做法；充分利用先天机制优势特点，对人员与运力进行调控，从而使得运营成本降低，同时使人员效率得以充分发挥；市场运营体系中以直销体系建设来降低市场销售费用，强调以飞机利用率来衡量收益；财务管理处于成本控制的中心地位。 （二）“三种方法”

成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。战略定位分析、价值链分折、成本动因分析构成了战略成本管理的主要分析方法。

1、三种方法介绍 （1）战略定位分析

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。具体到财力上要加大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有宰的扩大，在成本管理上则要努力确定明确的战略。主要包括成本领先战略、产品差异战略和生命周期战略等。 成本领先战略是通过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等方法来实现。产品差异战略则是通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现。生命周期战略，则是根据生命周期理论，在不同的发展阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而采取不同的阶段策略。

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（2）价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。 （3）成本动因分析

作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如资本性投资等相关的成本动因，它的形成常需要较长时间，但一旦形成就很难变动，对企业的成本态势发生长期影响。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。 结构性成本动因分析主要是解决决策层面的问题，确定最优的战略性选择；而执行性成本动因分析则是解决执行层面的问题，是在企业基础经济结构既定的情况下，提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而降低价值链总成本。 三、结束语

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目前国内的航空公司，尤其是低成本航空对于成本控制做的不可说不细致，但是对于公司战略成本的统筹安排还是比较欠缺，希望此文的探索能为我们航空公司在战略成本管理的道路上，找到正确的方向，并在方向的指引下大踏步的前进，提高航空公司的经营管理水平和盈利能力，在我国大开国门之际能够真正与国外豪强相抗衡。 参考文献：

[1]郦洁. 浅析航运企业的战略成本管理[J].交通财会，2007（01）. [2]侍磊.浅谈航运企业的战略成本管理[J].经济视角（中旬）， 2011（10）. [3]骆勇辉.顺港公司战略成本管理初探[J]. 经界（学术版），2011（04）. [4]陈燕.基于战略成本管理的航运企业价值链[J].水运管理， 2005（12）.