浅谈核电企业国际化之路

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浅谈核电企业国际化之路

■谢婷牛玉鑫

在经济全球化、文化多样化、社会信息化的大背景 下，核电企业如何在一个更加开放、更加市场化、更加 相互依存的世界里生存发展，并牢牢掌握发展主动权、 提升竞争力，是持续发展、做强做优、培育国际一流企 业必须面对的课题。

电力合作作为“一带一路”建设的重要内容，对核 电企业“走出去”具有推进作用。“一带一路”沿线国家 大多数属于发展中国家,绝大多数年人均用电量低于 5000千瓦时，电源项目设备老化、管理不善等问题突 出，电网等基础设施建设落后，对电力投资具有刚性需 求。但这些国家能源资源丰富，例如中亚有丰富的煤

“ 一带一路”为国际化之路指明方向

随着经济的快速发展，我国核电产业实现了从跟 跑到并跑，在清洁能源技术、设备制造等已跻身国际先 进行列，形成了满足自身发展且具备国际竞争力的优 质产能。随着电力供应进入持续宽松的新阶段，核电 企业也亟需寻找新的发展空间。

炭、油气资源，东南亚有丰富的水资源等，与我国先进 的电源项目施工、电力装备制造、电厂运维能力形成优 势互补。这为我国电力企业提供了良好的对外投资合 作机遇。

近年来，电力企业都在结合自身发展的需求，积极 践行“一带一路”倡议，积累了一些成功的实践经验。

“华龙一号”海外首堆施工现场

马春阳摄影

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如中核集团与埃及、阿根廷等20多个国家已经顺利开 展核能合作，并于2015年在巴基斯坦成功实现“华龙一 号”国外首堆项目落地。作为中国唯一出口过核电站 并实现批量出口的企业，迄今中核集团已向多个国家 出口多台核电机组和微型反应堆，以及相应的核研究 设施及研究堆。中广核已先后与多个国家的对口企业 或政府主管部门签署核电合作谅解备忘录或合作意向 书。未来，中广核将重点面向中东欧、东南亚、西亚、非 洲等区域，积极开拓国际市场，同时已完成在中亚、南 部非洲、澳洲、北美等全球主要铀资源区的布局，为核 电的长远发展储备了充足的燃料。国家电投重点从国 际化经营管理体系建设、国际化人才队伍培养、海外品 牌建设等三个方面加强能力建设，有效利用“两个市 场、两种资源”，不断加强沿“一带一路”的项目研究和 布局，在境外电站投资、资源合作开发、电站工程服务 等方面发展能力显著增强，发展格局初步形成，规模和 范围不断扩大，已在美国、澳大利亚等设立集团公司代 表处，境外业务不断扩展。

电力企业“走出去”面临的问题

在“一带一路”倡议指引下，核电企业“走出去”步 伐不断加快，取得了很多成绩。但总体上，核电企业国 际化经营程度相对较低，在资产规模、总资产报酬率、 净资产盈利率、市场占有率等指标距离国际一流企业 还有较大差距，对国际市场环境还缺乏系统的认知，风 险防控能力有待提升，企业自身复合型国际化人才缺 乏、创新能力不足。主要面临的问题包括以下几方面：

_是配套政策支持不足。核电工程项目的特点是

资金密集、投资巨大、开发建设周期长、建设参与方众 多，因此也伴随着潜在的巨大风险。在核电产业“走出 去”方面，相比国际一流企业，我国核电企业在融资成 本、保险成本、税赋成本及人力成本等均有较大差距， 经营风险抵御能力不足。在国际上，为降低企业国际 投资经营的风险，发达国家制定了各种不同的促进对 外直接投资的措施，主要从战略指引、法律法规保障、 信息与服务支持、直接的财政与金融支持、税收优惠、

投资保险等六个方面予以全方位支撑。相比之下，我 国虽提出了明确的“走出去”战略,但支持“走出去”配 套政策的不完善、行政的多头管理、审批手续的繁杂在 很大程度上掣肘核电企业“走出去”的步伐，缺乏顶层 设计方案及系统政策支持。

二是对国际市场环境认知程度不够。国际化经营

一般需要比较长的时间来积累人才、经验和经营能 力。核电企业“走出去”起步晚，国际业务从起步到形 成规模，再到整合优化，到最终实现国际化经营，大约 需要10 ~ 20年，甚至更长时间。在国际化过程中，由于 对国际市场缺乏系统认知，核电企业应对投资所在地 区政治风险、法律风险、宗教风险、安全、环境、劳动用 工等多方面风险能力不足。据统计，我国能源企业对 外投资失败的原因既包括企业自身的投资手段不力， 对投资对象、投资区域的判断和把握失误等，同时也涉 及非市场因素的风险，如政治层面的反垄断调查、人文 层面的劳资矛盾等问题，这主要归因于不熟悉投资所 在区市场环境导致的风险评估和应对能力不足。

三是中资企业间存在无序恶性竞争现象。近年

来，随着中国企业走出国门，国内企业的竞争也蔓延 到海外。在非洲、拉美、东南亚基础设施领域的电 站、大坝以及公路和铁路等项目上，经常出现几家中 国企业同时竞标，有的企业为了拿到订单，采取低价 策略，不断降价，造成恶性竞争，使中国企业蒙受巨 大损失。

四是核电企业亟需提升国际化经营能力。部分企

业实施“走出去”战略，由于缺乏总体和长远的谋划，没 有明确的战略导向和发展规划,导致盲目对外投资， “为了国际化而国际化”，没有建立整体的协调配合机 制和必要的后台支撑，导致后劲不足，无法可持续发 展。在“走出去”形式上，部分企业局限于产品输出、工 程总包和资源开发，尚未在主业领域具备资金、技术、 运营或者管理等方面的竞争优势或者比较优势。企业 进行跨国经营需要大批金融、科技、管理和法律方面的 人才，而大部分企业恰恰缺乏这方面的复合型人才，成 为制约“走出去”的障碍。

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CHINA NUCLEAR INDUSTRY B

中国核工业|W

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管理

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核电海外施工现场

罗非摄影

核电企业“走出去”的建议和措施

经过几十年的发展，我国电力行业已跻身世界先 进水平，在“一带一路”倡议下，如何实现电力装备、技 术、标准和工程服务“走出去\"，需要从国家层面、核电 企业间、核电企业内部等三个维度系统地制定一些措 施，形成合力，推进核电企业“走出去'

国家层面。借鉴国际上发达国家的良好实践，建

立健全有利于核电企业“走出去”在融资、财税、外汇、 保险、审批等方面的配套政策，并加强信息和政策咨询 服务，指导企业更好地规范运作’协调企业间无序竞 争。通过外交手段，倡导包容合作共赢的基本价值理 念，推动与有关国家签订经贸合作、投资保护、司法 协助、社会保险等政府间双边协定，建立双边及多边 经贸联（混）委会提商机制，保障境外企业及人员安 全和合法权益。进一步深化“一带一路”建设，出台 专项规划或指导原则，统一谋划全球市场格局，集中 企业、金融机构、行业协议等资源，对“一带一路” 沿线国家政治、法律法规、经济、市场环境等方面进 行系统研究，建立信息共享平台，以便企业充分作好

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尽职调查和风险评估。

行业层面。以实现电力产能、装备、技术、品牌、服

务、标准等全产业链“走出去”为目标，建立核电企业合 作联盟,作为常设机构(可利用具有影响力的行业协会 承担该机构职责)通过与政府有关部门沟通对接，及时 将国际产能合作相关工作部署和政策信息精准传递给 有关企业，引导企业将经营战略与国家政策相结合;通 过引导企业加强行业内上下游协作，增强产业链综合 竞争优势;通过加强跨行业合作，促进产融对接、横向 联合，支持企业集群式“走出去”。核电企业间可形成 联队，统一协调、优势互补、一致对外、共享市场，针对 核电行业发展滞后、政治和经济相对稳定的国家，在建 立良好外交互信的基础上，通过为该国提供从核电发 展规划、配套设施建设和升级改造、技术咨询和服务、 经营管理等全方位产品，以获取更大的市场空间。大

力倡导并推动构建全球互联网,积极参与国际标准交 流与合作，促进能源电力领域标准国际化，形成战略合

作层面的共识,发挥各自优势，形成上下游一体化的合 作链，提升综合竞争力。

企业自身。根据国内外经济发展的宏观环境，结

合行业发展和自身实际情况，统筹策划国际化经营的 总体战略和规划，明确目标和任务，并制定具体实施步 骤和保障措施，同时成立领导小组，加大资源调配力 度，促进战略层面形成共识。建立和完善境外项目投 资、资产等配套管理制度，为国际化业务规范运作提供 保障。围绕国际化发展战略目标，制定国际化人才培 养方案，可通过选派优秀人才到国外跨国公司或知名 院校研修、引进急需紧缺的高层次经营管理人才和国 外知名院校优秀毕业生、选派优秀经营管理人才到境 外合资合作企业或分支机构锻炼等方式，加快国际化 人才队伍建设。秉持“合作共赢”的价值理念，依法诚 信开展经营活动，注重与当地经济社会发展深度融合， 通过开展正面宣传、加强企业文建设、履行社会责任、 开展形象公关等方式加强品牌建设，促进企业更好地 实施国际化战略。囵

(作者单位：中国核能电力股份有限公司）