(战略管理)食品企业的战略制定

食品企业的战略制定：模式与策略

战略一词最早来源于军事领域。当企业间的竞争被强化到敌对状态之后，战略便被应用到企业竞争的范畴。中国改革开放初期，人们对企业战略的概念比较模糊，战略理论和思想非常原始，有效的战略实践更少。谈到企业战略，经常被企业界人士理解为“看起来很有深度，用起来很有难度”的可有可无的书面报告。战略制定完成的那一天，也是战略规划被束之高阁的那一刻。然而，随着市场经济的不断成熟完善，包括战略管理在内的市场理论和实践已获得长足发展。本土企业对战略的理解和把握能力已超越了多个历史阶段。今天，绝大多数企业家都非常重视企业的经营和发展战略，认为学习和掌握战略制定的基本模式，灵活适用成功的战略，对企业把握发展大局，实现“做强、做大、做长”的战略目标，具有十分重要的意义。 一、食品业战略制胜时代已经来临。

企业经营管理实践一再证明，在产业基本成熟之后，企业之间的竞争已逐渐上升为战略之争。在食品业中，早期的“一招鲜”吃几年现象已一去不复返了。在食品咨询业中的“点子大王”已逐渐退出历史舞台，“策划大腕”的市场也在日渐式微。食品企业的战略制胜时代已经来临。

1.明晰的产业机会越来越少。

食品产业尽管属传统行业，但由于十年内乱，中国食品业产品极度匮乏，在一个时期内，甚至要凭票供应烟、酒、糖等日常食品。改革开放初期，巨大的市场需求被释放之后，整个食品产业基本处在卖方市场。这时候，产业内到处都是增长机遇，只要能够生产出一定质量的食品，销售不成问题。生产和质量主导型使业内企业颇为受益。可惜好景不长，随着市场化程度的不断提高，作为日常消费品的食品产业成为最早进入成熟期的产业之一。成熟产业的特征已非常明显。

l 产品极大丰富，同一产品类型有众多品牌参与竞争；

l 价格竞争成为主要手段，食品企业平均利润率逐年下降； l 在竞争压迫下，大量企业处境艰难，相当数量的食品企业和品牌在竞争中消亡； l 食品细分产业的价值链结构已全面形成，不再有静态的空白市场； l 企业竞争已上升到短兵相接下的实力竞争，投机取巧式的手段，已不能起到决定性作用。

2.食品企业的战略集群已逐渐形成。

与其他产业一样，在食品业进入比较成熟阶段以后，产业内的战略竞争单元已逐渐形成。企业战略竞争单元是战略集群的基本单位。企业战略集群既是竞争的结果，又是产业竞争上升到一定阶段的产物。在产业发展初期，企业战略单元的集群特性并不明显，不会构成集群企业清晰的战略意图。但一旦集群形成之后，食品企业间的竞争就会体现集群的特性。食品企业就必须分析和研究其战略特征，明确企业自身的位置，把准公司的战略定位，为选择合适的发展战略提供重要的保证。

为便于战略分析，我们对食品企业进行了集群分类，事实上，任何一家食品企业可能分属表中的不同细分类型。

表1中国企业集群的战略划分

分类方式 企业类型 外资食品企按资本性质划分 业 特大型食品企业 国有食品企业 大型食品企业 混合所有制民营食品企业 食品企业 中型食品企业 小型食品企业 按企业规模划分 （销售额（销售额20（销售额25000万元以亿元以上） 亿元以上） 上） 上游食品企业 食品制造企业 区域性强势食品企业 按产业链区位划分 食品流通企业 一般食品企业 中国性强势食品按品牌地域划分 企业 按产品、品牌关综合性食品企业（多元化） 联度划分

3.战略层次的竞争策略得到广泛应用。

单一食品企业

食品企业竞争初期，一般最普通的竞争形态是产品竞争。不同企业在同一产品领域根据自身竞争优势进行产品布局，基本上是你做你的，我做我的，各自占据一个市场。竞争激烈之后，市场和产品，甚至在大食品产业下细分产业中的互相渗透使竞争方式更多地从单一产品层面上升到综合层面和资本层面。

综合层面包含品牌、竞争模式、价值链和产品创新等，资本层面则包括并购、投资、退出等以企业为战略单元的全面运作。

目前，在整个食品产业，品牌授权与品牌经营运作花样翻新，连锁、OEM等竞争模式创新屡见不鲜，以打造整体价值链为竞争主体的产业整合手段普遍被大型食品企业运用，全行业并购热潮方兴未艾，全新产品不断引领创新风骚……成熟产业的竞争策略在食品业中得到广泛应用，这一切都预示着，食品业已进入战略制胜时代。

二、食品企业战略发展的基本模式阐释。

新时期食品业发展已有二十多年历史。食品企业在二十多年的实践中，几乎尝试了国内外战略理论范围内所有的战略类型和模式，可以说，中国食品产业四分之一世纪的发展已走完发达国家100多年的历程。尽管有时候显得步履不够矫健，有时候甚至充满危机，但发展的成就是有目共睹的。梳理成功企业的发展模式，是为了让更多的后来者少走弯路，把企业发展之路走得更踏实一些。

1.食品企业的战略类型和战略模式

表2中国食品企业战略类型和模式

战略类型 战略模式 前向一体化 一体化战略 举例 可口可乐浓缩液公司在中国收购或控股分装商（瓶装厂）；大型食品企业控股主要分销商。 北京稻香村集团投资牛、羊肉生产基地；内蒙古科尔沁牛业与奶牛养殖户实现战略联盟。 青岛啤酒在中国范围内控股地方性啤酒品牌。 智强集团核桃粉推出上市十周年综合性公关活动，试图提高A类市场份额。 冠生园和酒从面向上海拓展到浙江和江苏等地。 后向一体化 横向一体化 加强型战略 加强型战略 市场渗透 市场开发 战略类型 战略模式 产品开发 举例 广东乐百氏开发“脉动”运动饮料； “红了”品牌策划上市“网络饭饭”饼干。 康师傅、统一企业从方便面生产进入饮料等产业。 娃哈哈饮料公司涉足童装业。 南京雨润进入房地产业。 上海光明乳业和梅林正广和饮用水引入法国达能股份。 大多数国有食品企业通过土地置换，压缩设备和产品以获取现金，降低成本，盘活或重组企业 多数食品集团出售非主导企业和产品，以筹措发展资金。 食品企业通过破产清算停止继续亏损。 希波集团不断压缩经营和管理成本，提高竞争力。 “源本先”品牌推出家鸡为原料的鸡精，强调以更鲜、更优质的产品立足调味品竞争领域。 香港维豪食品在休闲糖果和蜜饯产品领域，以专卖柜形式销售，服务于一个相对固定客户群。 河南双汇集团整合肉制品产业链。 梅林正广和集团通过网络营销建立光明连锁便利店，同时又引入达能战略资本。 龙凤食品公司的个别调理食品通过可靠的生产商以OEM方式提供。 五粮液集团通过多品牌策略成为白酒类第一品牌。 集中化多元 多元化战略 横向多元 混合式多元 合资 防御型战略 收缩 剥离 清算 低成本战略 基本型战略 差异化战略 目标集聚战略 价值链战略 组合型战略 运用多种战略模式的集合 OEM经营 品牌战略 创新型战略

2.食品企业战略类型阐释 （1）一体化战略类型阐释

一体化战略是食品企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物流方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。食品企业经过密集性成长阶段，市场占有率越来越大，企业实力越来越强，这时就需要考虑如何扩展企业向何处发展的问题。一体化战略是食品企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。 一体化战略有两种主要类型：纵向一体化和横向一体化。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化。

纵向一体化战略是将生产与原材料供应或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。其中前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制；后向一体化战略则是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当食品企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。

纵向一体化战略的目的在于巩固食品企业的市场地位，提高竞争优势。具体而言，选择纵向一体化战略的动因是利用它潜在的经济利益，包括盈利、以低成本进行生产、产品的差异化、销售的低成本优势等。

纵向一体化战略的实施可以通过食品企业内部自我发展而进入新的经营领域，或者与别的经营领域的企业联合，当然也可以通过兼并目标食品企业这三种形式来实施。

横向一体化战略，是指某一食品企业与处于同一食品经营领域的其他食品企业进行整合，从而促进食品企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

当今食品企业战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。

实行横向一体化后，虽然食品企业的整个经营业务仍限制在原行业的范围内，但通过竞争企业之间的合并、收购和接管，提高了规模经济和资源与能力的流动，从而达到实现减少竞争对手，扩大生产能力，享受规模效应的目的。

（2）多元化战略类型阐释。

多元化战略是指食品企业通过多种经营形式，进入本企业相关或不相关的行业或市场时所采取的一种整合战略。采用多元化战略意味着食品企业将进入一个与现有产品和市场不同的经营领域，这对食品企业来说存在着一定的风险，例如将面对更多的竞争对手，将追加较大的投入，可能造成资金紧张和其他资源缺失等。

但相对而言，中国食品企业采用这种战略的概率较高，该战略可以使企业获得整合后各经营单位之间的协同效应，提高行业的进入壁垒，使企业更好地利用剩余战略能力，优化企业的投资组合，从而使企业建立起强大的竞争优势。

多元经营战略一般分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元经营和混合型多元经营。

集中化多元经营是指食品企业在原有业务基础上增加新的，但与原有业务相关的产品与服务的战略类型。集中化多元经营策略是食品企业比较常用的发展战略之一。食品企业在传统的主导产品做到一定规模之后，都会在食品领域进入新的细分产业和关联产品之中，以期求通过发挥原有市场和产品的优势，在关联产品和服务中使企业业务获得延伸。一家生产粉状冲调类饮料产品的食品企业开始生产液态饮料，可以认为是集中多元化经营的典型案例。

横向多元化经营是指向现有顾客提供新的、与原有主导业务不相关的产品或服务的战略行为。这种战略在食品行业较为少见，即使有，也一般与品牌延伸战略合并使用。娃哈哈早期生产儿童保健奶，但近年来进入了童装行业，其进入理由一般被认为是娃哈哈品牌在儿童消费群中具有一样的品牌内涵，可以进行有效延伸。

混合式多元经营是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务的战略行为。这种战略风险较大，在市场经济发展成熟的国家，一般很少有中小型企业敢于应用。即使是大型企业，采用这一战略也有许多前提。但中国不同，有很多食品企业进入与食品业完全不相关的产业，如房地产、金融业等，以求战略博弈，获取高额收益。这方面，成功与失败的案例都有，不能一概而论。

（3）加强型战略类型阐释。

加强型战略是指食品企业的经营活动集中于某一特定的食品产业分支或产品门类，甚至产品线的一个部分，然而通过加强努力程度，以所有资源投入来提高企业现有产品竞争地位的战略活动。

加强型战略主要包含三种战略模式。即市场渗透、市场开发和产品开发。 市场渗透战略是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透在食品业的应用主要做法包括增加销售人员，增加广告投入，采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力等。在产业发展初期这一战略手段是食品企业最常用的方法，但随着市场成熟度的提高，这一战略的运用成效总体上已不断减小。

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场。食品企业首要的任务是在巩固传统优势市场的前提下，不断地运用本战略去获取新的目标市场，使自己在竞争中占居有利地位。

产品开发战略是指食品企业通过改进和改变产品或服务而达到增加产品销售的目的。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用，且产品上市之后的营销投入也很高，风险比较大，因此，有的食品企业为减少风险，一般采用后发制人的策略，即在竞争对手的新产品刚被市场认可之际，以更佳的市场策略全面投入，达到后发先至的目标。

加强型市场战略实质上是一种高度专业化的战略。长期专业化经营的好处在于能够使企业扎根本业，在传统市场获得持续的优势，成为产业中专业化的代表，做专是做强的重要前提，而专业化经营更能使企业做深做透本专业，从而获得专业优势。

（4）防御型战略类型阐释。

除一体化战略、加强型战略和多元化经营战略外，食品企业还可以采取合资经营、收缩、剥离和结业清算等防御型战略。

当两个或更多的食品公司想结成暂时的合作关系以共同利用某些机会时，进行合资经营是一种流行的战略。因为企业没有独自地进行投资，这种战略被看作是防御性的。通常的做法是，两个或更多的发起公司共同组建一个独立组织，并按各自的股份分享这一新建实体的所有权。另一种合作形式是合作经营，其形式包括合作研究与开发、交叉销售产品、相互特许经营和共同利用生产能力等。由于竞争的加剧，专业化成为一种趋势，因此即使在竞争对手之间，有时候，合作可能是双方在一个时期内寻找互补，以共同应对竞争的主旋律。

收缩战略指食品企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。有时候被称为转向战略或重组战略。收缩战略的目的在于加强组织所具有的基本的或独特的竞争能力，放弃或出售不赚钱或没有竞争力的业务。这一战略一般被综合性食品集团采用。在实施收缩战略时，战略制定者可利用的资源有限，可能会面对股东、甚至社会各界的压力。

收缩战略的具体内容包括出售土地和建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱的业务，关闭和分拆多余的生产能力，甚至裁减人员，建立成本控制系统等。

剥离则是出售企业的分部、分公司或其中任何一部分。剥离经常被用于为下一步的战略性收购或投资筹款。剥离也可以是全面收缩战略的一部分，其目的在于使企业控股那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。

剥离战略在近几年比较流行，原因在于众多国有食品企业致力于甩掉历史包袱，加强自己的核心能力培育，降低多元化的程度等。

相对而言，清算是一种不得已而为之的战略，为实现剩余的资产价值，而将公司全部资产分块售出。尽管在感情上难以接受清算战略，但停止运行总比继续亏损要好。在中国食品企业实践中，清算常常是一种策略性举措。

（5）组合战略与基本战略类型阐释。

组合战略是指一家食品企业同时采用两种或更多种战略类型进行市场运作。绝大多数食品企业都会采用组合战略，但必须注意的是，在外界诱惑和竞争压力的双重作用下，食品企业最容易犯的错误是试图以有限的资源获得最大的利益，为此同时实施多种战略，结果导致负债过重，反而一事无成。 基本型战略类型由美国学者迈克尔·波特提出，根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先、差异化和目标集聚。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务。目标集聚战略指提供满足较小用户群体需求的产品和服务。

成功的成本领先战略通常被贯彻于整个企业，成为全员参与的成本控制活动。其作用方式表现出高效率、低综合成本、严格审查和确定预算需求、全方位的支出控制、奖励与成本节约挂钩、节省型企业文化在企业中得到大力倡导等。食品企业普遍采用成本领先战略，因为随着产品利润率的下降，即使是以满足高端消费者需求为目标的产品经营，也受到成本的压力。 成功的差异化意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更多的使用方便性和更突出的产品特性。产品开发在食品产业中属最常用的一种差异化策略。几乎所有的食品企业都实施差异化策略，食品企业的差异化最终会通过自己的品牌策略表现出来，使品牌成为占领消费者心智的独特资源。

当用户有独特的偏好或需求，以及当竞争对手不想专注于同一目标市场时，目标集聚战略最为有效。但目标集聚战略要求食品企业所集聚的目标必须有足够的规模，有良好的增长潜力，否则，集聚的风险会非常巨大。不少食品企业因为目标选择有误，又由于投资资源沉淀在固定资产中无法转换，最终坠入失败的深渊。

根据波特的理论，每一个企业的业务都可以被描述为一定价值链，其中所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去其总支出便是这一链条所增加的价值。所有食品企业面临的完整价值链是一致的。但单个食品企业与产业中其他企业组成的价值链与不同食品企业的价值链各不相同。随着竞争的加剧，食品企业之间的竞争已演化为每一个价值链之间的竞争。因此，价值链策略已成为食品企业的基本战略之一。如何不断优化价值链，以什么方式加强企业对上下游企业的影响力，都是价值链战略的重点内容。

（6）创新战略类型阐释。

改革开放二十多年，中国企业在吸取西方成熟市场经济精华的基础上，进行了许多卓有成效的，带有中国特色的战略探索。中国食品企业在整个企业群体中作出了自己应有的贡献。我们认为中国食品企业战略创新最成功的部分在于品牌战略的多样化探索。中国食品企业从品牌理论到实践都极大地丰富了品牌运作的内涵，取得了丰硕成果。从某种意义上说，食品企业的品

牌探索，在一定程度上已大大领先于中国企业在生产、质量、技术和管理的其他环节上的水平。

可以说，中国食品企业的品牌运作已经在世界品牌实践的舞台上，拥有了自己的地位。

中国食品企业品牌战略的创新主要体现在三个方面。

第一：中国食品企业的品牌实践，极大地丰富了品牌理论。从品牌内涵的塑造，品牌核心价值观的确立，品牌延伸策略的推进，到品牌建设方法的完善等，无不体现出创新的价值。

第二：在与跨国食品企业的竞争中，本土食品企业根据自身特点，探索出一条独特的富有成效的成长之路。进而通过竞争，确立了本土品牌的应有地位。典型的事例是娃哈哈的非常可乐，在“两乐”雄霸天下的格局中，硬是夺得了一片不小的空间，成为三足鼎立的局面。

第三：中国食品企业在品牌创新中创造了非常经典的范例。以五粮液为代表的白酒企业，采用倒做OEM的办法，衍生出金六福、浏阳河等一系列知名白酒新品牌。母子品牌都取得了巨大成功。这种品牌创新，在世界范围内绝无仅有。

三、食品企业选择战略类型的准则和要求。

在不同的发展阶段，不同规模，不同经营理念的食品企业，面对特定时刻、特定形势、特定条件，应采用何种战略或战略组合，这是理论问题，但更是实战需要。中国食品企业二十多年的战略实践，积累了丰富的战略决策经验，一些食品企业敢为人先，勇立发展潮头，在自身取得成功的同时，对中国食品的成长，贡献了力量；也有的食品企业因战略失误遭受灭顶之灾，但同样以沉重的代价，为后来者提供了更加宝贵的教训。总结和归纳正反两面的经验，可以为食品企业提供更为符合市场规律和公司实际的战略选择。 根据战略类型的不同内涵，结合中国食品企业的战略实战，我们对每个战略类型提炼出基本的选择准则和要求，为中国食品企业把握战略机遇，规避战略风险服务。

1.一体化战略类型的选择准则和要求。 （1）选择一体化战略类型的基本准则。

食品企业选择一体化战略类型应有一些共同前提，这些条件应全部符合一体化战略类型中三种模式的要求。这个共同基准至少包括：

l 企业所参与竞争的细分产业明显快速增长或预期将快速增长。

如，同样在饮料行业，生产果汁饮料企业与生产牛奶饮料的企业相比，前者要选择一体化战略模式就要审慎，后者因为牛奶饮品业近几年增长非常

快，适时采用一体化战略，特别是后向一体化战略和横向一体化战略，可以增强企业的竞争实力，确立市场主导权。

l 进行一体化战略实践时形成的新公司，必须具有一定的竞争力。

食品企业实施纵向一体化战略一般都会出现新公司。无论新注册设立，还是以合资、并购方式设置，都有一个重要的前提，即新的产业链上下游公司自身应有竞争力，这些公司不能成为母体企业的包袱。食品企业的横向一体化购并更是如此。除非战略意义十分巨大，且母公司有能力消化因此带来的亏损。啤酒行业购并最为典型，因为购并后的规模效应不突出，而横向兼并时又没有太多地考量对象企业的经营业绩，导致购并之后成效有限，且母公司需花费大量的精力进行全面整合，严重影响企业的良性发展。也有的食品企业大而全思想严重，贸然进行后向一体化整合，结果因无法消化原料资源而陷入被动。一家南方肉制品公司，因为怕采购牛羊肉的季节性较强，短期内资金要求较高，所以收购了内蒙古一个牛羊肉屠宰基地。原想除一部分自用外，另一部分还可直接供应市场。这样既解决了原料供应问题，又进入了牛羊原料肉供应产业。但事与愿违，由于该公司自身需求量不及基地产能的四分之一，剩余70%以上的原料肉必须组织销售。而该公司对原料肉市场比较陌生，短期内根本没有分销能力和分销途径，因此，只得进行压产。结果是基地亏损，库存原料肉还占用了大量资金。

l 选择一体化战略的企业自身应有良好的公司业绩和较强的市场竞争力

一般而言，实施一体化战略的企业都应该是一些强势企业，一体化战略本身也属于进取型战略。如果弱势企业或亏损企业选择一体化战略，则情况会比较被动，一是建立新公司很难马上见效，母公司必然会有一个支持的过程，这个过程要投入资金，甚至承担战略亏损；二是弱势企业或竞争力不强的企业面临各方压力较大，对业绩的要求最高，进行见效慢的投入无异于自损功力以博一成，但未等有所结果，自身已经不支，看不到最后希望；三是一体化战略中生成的新企业一般要依靠母体的相关优势支持才能获得最大的整合效率。没有母体支持的一体化战略往往难以实现预期成效。如青岛啤酒的购并主要有品牌资产的支持；华润在啤酒业的行业性收购，主要依靠其强大雄厚的资本实力。相比而言，弱势企业自身难保，不能做自毁长城，加速死亡的蠢事。

l 实施一体华战略的食品企业应有充足的组织能力和人力资源。

没有专业化人才，很难把专业的事做好。在横向一体化时，如果母体食品企业具有成熟完整的组织管理体系，那么这种移植就会比较容易成功。否则，文化的冲突加上管理体系紊乱，即使是正确的战略选择，也会在执行中失败。在纵向一体化时，虽然母体的上下游企业与母体公司在专业上的关联

度比较高，但企业毕竟进入了一个新的细分产业。前向一体化是进入了销售领域，而后向一体化则进入了原料供应领域。这两大领域的经营方式和专业特征与母体企业差异较大，因此，在实施战略时，应有这方面可靠的专业人才储备。

2.选择一体化战略的其他要求。

一体化战略类型有三种模式。每种一体化战略模式的选择都有一些个性化前提要求。

l 食品企业要谨慎选择前向一体化策略

随着食品市场的发展，食品分销体系越来越完善，不同通路，不同层次的经销商布局已比较严密和成熟。终端更为发达，专业食品店、各类商业超市、社区店、餐饮企业等从点到线到面到团，有些地区食品终端的竞争已达到白热化程度。食品企业的前向一体化意味着企业将直接进入食品商业，要么直接分销自己的产品与终端分销商面对面，要么成立独立的食品分销企业，以食品销售为主业，展开竞争。第一种情况会占用大量资金，企业要同时面对大量终端食品分销企业，因此对食品企业的管理能力要求很高，还必须拥有雄厚的资金实力。第二种情况实际上是一种多元化选择。食品工业企业进入了食品商业，建立了工商一体化企业结构，河南双汇、北京稻香村的连锁专卖店就是实施这种形式的典型企业。这两家企业的共同特征是公司规模大、实力强，产品线很宽，品项极其丰富，如北京稻香村自有产品有400多种，每种都是经过市场筛选的消费者喜好的产品。连锁专卖店完全销售自有产品或以销售自有产品为主，适量分销一些其他食品企业的产品，但不是竞品。一般食品企业没有这种得天独厚的条件，所以不宜采用前向一体化策略。

在食品企业的实战过程中，有一种现象较为特殊。我们称其为部分前向一体化战略。所谓部分前向一体化战略是指食品企业针对不同区域市场的不同商业竞争状况，可能在部分市场采用前向一体化策略，建立分销商业企业，进行自有产品直销的方式。如上海、北京、深圳等食品商业高度发达的城市，由于渠道费用极其高昂，独立分销商实力有限，较难按食品企业的要求进行产品分销，因此，有实力的食品企业为减少营销层次，掌握销售主导权，就会选择在这些地区设立专业营销公司进行直销。如广东皇室麦片在上海分销时，就采用直销与分销相结合的方式。一些通路由自己直销，一些通路划归分销商分销，达到互补效应，以最大限度地做深做透市场。

此外，食品企业选择前向一体化还应考虑以下因素：

第一，企业自身有没有战略需要，必须实施这一策略。如河南双汇将连锁专卖作为其打破市场壁垒，进行品牌推广，蚕食竞争对手的主要策略，是其新世纪战略的重点之一。

第二，食品企业是否拥有足够的资金实力和组织能力。

第三，食品企业设立的分销企业是否能够获取良好的经营业绩。 第四，是否有通过介入销售领域获得更多市场和消费信息的可能。 第五，是否可以通过前向一体化来更好地预见对自己产品的需求，以保证稳定的连续性生产。

第六，是否在一些重点区域找不到合适的经销商，必须由自己来完成。

l 食品企业选择后向一体化战略有两种较普遍现

象

一是食品企业并没有后向一体化进入其主要原材料供应领域，中国食品企业的实战结果是不少食品企业进入的是其辅料生产与供应领域，如食品企业进入包装配套供应领域，即食品企业投资设立包装企业。这种后向一体化的战略意义不大，仅有“肥水不流外人田”的意味。二是有的食品企业主业不强即行考虑后向一体化，试图以此改变竞争中的不利局面，这是非常不明智的。四川某生产固体饮料的食品集团，准备投资液态花色奶，经研究认为生产花色奶的PE瓶是重要的材料，自供很有利润，结果，该企业未及生产产品却先购买辅料生产设施。后因花色奶销售不见起色，导致先期投入的PE瓶生产设备全部闲置，造成双重损失。

l 食品企业实施横向一体化战略的目的一般与生产能力、技术设备等没有直接关系

这一战略的实施者多为大型或特大型食品企业集团，这些食品企业利用中国食品业竞争转型的机会，进行大规模购并，以确立其细分行业的领袖地位。但战略目标与执行结果不一定就能天遂人愿。规模不经济是导致这一策略失败的重要原因。也就是在规模不经济的细分产业一般不宜采用横向一体化战略。食品产业不宜实现规模效应的重要原因是品牌区域性局限的影响。横向一体化发展的最佳品牌模式是在统一品牌旗帜下的异地扩张，这是实现规模效应的前提。青岛啤酒收购各地啤酒企业，除以“青岛啤酒”作为背书品牌外，因为啤酒的地域性强，生产青岛啤酒有对用水的特殊要求，所以被收购企业只能保留原有品牌，这样一来，规模效应就会受限，青岛啤酒在后彭作义时代就只能开始进行整合，以解决并购效益问题。

2.选择多元化战略类型的准则和要求。 （1）选择多元化战略类型的基本准则。

多元化经营是食品企业在做大做强思想引导下的常用策略。由于中国市场机会较多，多元化经营比较流行。许多著名食品企业都有多元化经营的实践，如南京雨润、杭州娃哈哈等。食品企业经营多元化的基本前提是：

l 多元化经营的食品企业一定要在主业做到足够强，成为中国性或区域性强势品牌。

l 食品企业在其主导产品所在细分产业有高度竞争力，且增长缓慢。 l 食品企业在实施多元化经营后，应保证有比较充足的现金流，如果属混合式多元化，则更应如此。 l 食品企业对进入的其他产业应掌握一定的竞争能力，备配关键性人才，没有人才不要轻易多元化。 l 新进入的产业应有巨大的市场机会，公司可能掌握竞争的优先资源，适时进入既可以赢得市场，还可以赚取高额利润。 l 企业应能比较熟练地掌握新产业的运作模式。 l 不能因为多元化而偏废主导产品的强势经营。

食品企业的多元化经营，除集中化多元模式之外，一般都会进入食品业之外的其他产业。中国食品企业的多元化经营实践也一般都会暂时影响主业的发展，对主业经营产生负面作用。多元化经营与专业化经营是一对矛盾，但可以相互转化。选择长期专业化的食品企业也有，它们坚守在食品产业中的一个分支，长期不变加以发展，典型的有可口可乐、莲花味精等。也有的食品企业由于各种原因，通过资本或产品开发运作之后，成为一家综合性的食品企业，即企业中有许多子公司，每个公司分别进入不同的食品分支。典型企业如中粮集团、康师傅、统一企业和冠生园集团等。这些企业采用集团层次的多元化和利润中心的专业化模式。亦称多元化中的专业化，且其多元化的领域基本没有离开食品业。这种模式适合综合性食品企业发展。但这些企业容易犯的错误是，为了实现所谓的营销资源共享，往往想采用由集团统一销售所有食品产品的销售方式。事实上，这种所谓的集约式销售一般不易取得成功。主要原因是，市场竞争激烈，一个团队策划多个品牌很难，加上商超发展快捷，产品陈列被细化，一个集团的产品不可能在渠道上被归于一个食品类型。

如一个产品是酒，一个产品是味精，虽然在生产企业可以属于一个销售团队，但商超的采购部门却不一样，企业同样要协调两个采购经理，集约的效果非常有限。更严重的是，集约方式不利于下属专业团队发挥主动性和积极性。且集约对营销主管和营销组织管理的要求都很高，许多企业无法达到市场复杂竞争的要求。因此，如康师傅、统一企业等公司一般将不同类型产品分属不同营销团队和组织来完成，互不干扰，除集团组织的公关活动外，相互没有什么联系。也有的食品企业多元化之后并不成功，或者在阶段性多元化达到一定目标后，又回到原来的食品分支主业，称为多元化之后的归核化。

（2）选择多元化经营战略类型的其他要求。

多元化经营战略类型分三种模式，每种多元化经营战略模式都有其个性化前提要求。

l 集中化多元经营战略在所有多元化战略中风险较小，在食品企业战略中，由原主导产品延伸到其他食品门类产品是最典型的集中化多元战略应用范例。在其他产业，集中化多元经营企业经常通过进入新的相关产品的生产和销售，来促进原有产品的销售。这一点在食品产业的困难度较高。食品企业一般会要求进入的新的食品领域生产的新食品所具有的季节性销售波动，正好可以弥补企业原有生产周期的波动。例如，一家生产冷冻调理食品的企业，初期以生产和销售冷冻点心为主，但冷冻点心周期性明显，一到夏天，销售就进入淡季；该公司经市场调研之后，在公司引进一条冷冻米饭流水线，冷冻米饭产品在夏季销量最好，正好可以弥补原有产品淡季带来的冲击。在行业中，比较成功的案例是上海华光药业酿酒公司。该公司原来生产药补酒，后以“和”为品牌，生产高级营养型黄酒取得巨大成功，仅在江浙沪三地即每年实现4亿元的销售收入。 l 横向多元化经营战略在食品行业不是一种常见战略。试想一下，要给原有目标客户提供不相关的新产品，在食品行业难度很大。杭州娃哈哈集团在饮料业基础上开发儿童服装，可以认为属横向多元经营，但与原目标客户的同一性并不高，两种产品的互补性更小。横向多元企业一个显著特征是通过增加新的，不相关的产品，企业从现有产品中得到的盈利可显著增加。这一点，在食品企业多元化中很难实现。横向多元化企业的另一个显著特征是企业可利用现有销售渠道向顾客提供新产品。这种渠道互通性必然属于同为食品的产品才可能达成。这样的话，横向多元应都在食品业内部进行。例如，一家糖果生产企业通过横向多元化战略开发新品，生产饮料，以两种产品的销售波动可以互补来达到降低企业经营费用，提高销售业绩的目的。当然，生产糖果和饮料的生产集约程度较低，设备和流水线无法共享，销售通路上的细分差异也较大，实际执行起来很难取得成效。实战中，有的冷冻肉制品企业投资生产冷饮产品，由于渠道共享程度高，且季节性互补作用也成立，如果运作得当，成功是可以预期的。 l 混合式多元经营是一种无关联多元化，食品企业采用这一战略的风险最大。混合多元化的根本目的是为了战略转型或者完全出于盈利方面的考虑。混合多元化经营战略在食品企业毁誉参半，特别在美国和西欧等发达国家和地区更为少见。但不同的是，中国食品企业采用混合多元化经营的不在少数，且成功的概率比较高。但这些食品企业如果选择食品产业作为主导产业，则最好能够在多元化之后的适当时候，考虑归核化，重新回归食品业，因为食品行业成长性较好，没有进行转型的必要。 3.选择加强型战略类型的准则和要求。

（1）选择加强型战略类型的基本准则。

加强型战略是几乎所有食品企业都会涉及的企业发展战略，是食品企业最常使用的基本战略类型。成功地实施加强型战略，是食品企业获得持续发展的关键。食品企业内部几乎一切经营要素都与加强型战略密切相关，深刻领会和全面掌握加强型战略的精髓，有利于食品企业不断走向发展壮大。 l 强劲的品牌建设和传播策略是有效实施加强型战略的根本前提。 l 加强型战略类型的三种战略模式都必须有品牌的支撑才能得以更好地实现。从消费行为角度看，食品消费者认牌购买概率很高，市场渗透战略和市场开发战略是原有产品和品牌在新的渠道或新的市场上的拓展，其实质是把原有市场做深做细做透，同时开辟空白市场。这些市场运作方式无一不与品牌紧密相连。如果说产品是敲门砖，那么品牌就是坚强的后盾。产品开发战略虽然是产品组合的完善，但其实质还是基于品牌传播条件下的新产品经营。如果没有品牌的影响力，加强型战略很难取得成功。市场开发战略的考虑重点在于，新的目标市场接受公司品牌的可能性和接受度，以及如何提高这种品牌接受度；市场渗透战略则要考虑如何在现有市场区域内强化品牌形象，以扩大市场份额，赢得竞争主动；产品开发战略则更多地要求在新产品营销中如何“借力”，以品牌为大旗，“四两拨千斤”。 l 加强型战略是主业的强化，风险较小，成功率高，应成为食品企业组织，特别是营销团队的工作重点。 检验一家食品企业营销能力强弱的根本前提是其能否成功实施加强型战略。而营销能力（当然包括研发）的强弱又决定了企业能否获得持续的良性发展。实战中，多数食品企业遭遇增长瓶颈，主要原因是公司高层和营销团队没有能力完全依靠自己的力量来完成加强型战略的规划与实施。这个时候要突破瓶颈，有两个关键点，一是企业领导人必须有看清问题根源的洞察力，以及坚决改变现状，否定自我的气魄和胸襟。因为遭到发展瓶颈，一定是存在问题的，正视问题对成功者而言是一种挑战，敏锐的领导人往往在问题出现的初期就能够洞若观火，马上发现其动因。这样，付出的代价就小，战略转型成功的可能性更大，否则，让竞争对手先变，等对手羽翼丰满，重建了品牌优势，那样就会非常被动。二是改善企业内营销团队，培养和引进专业营销人才，如果短期内无法达到理想的人才结构状态，找不到合适的营销骨干，那就要更多地借助外力，如聘请有成功经历的营销策划与管理机构或咨询公司来帮助完成市场战略的规划与实施。

l 加强型战略属专业化经营，对消费者行为研究、市场策划、销售管理、产品研发、广告投播等专业的市场营销工作有较高要求。食品产业尽管由于消费者基数的拉动近几年一直保持较高的增长率，但企业间的竞争非常激烈。而竞争的落脚点则在市场战略和营

销能力。因此，全面培育和提升企业的营销能力是加强型战略得以落到实处的关键。没有专业化的营销力，企业的发展就会心有余而力不足。战略就会失去意义。

l 加强型战略的选择能力和执行能力均来自市场竞争的历练。食品企业在自身产品领域内经过多年实践方可取得这种能力。是市场造就了营销精英。蒙牛能在短短的六年时间内取得超常规发展，得益于自牛根生开始的整个骨干团队在奶制品领导企业伊利集团多年的市场实践。从某种意义上说，牛根生是在按照自己对牛奶产品的理念，移植在伊利被证明是成功的营销模式和经验，并进行适度创新。如果没有牛根生等人在伊利一线的实战锻炼（牛本人曾任伊利营销副总，多次成功推广伊利的液态奶、冰淇淋等产品），蒙牛的成功很难想象。因此，实施加强型战略，需要食品企业在自己主导产品业内长期的市场积累。 （2）选择加强型战略的其他要求。

l 市场渗透战略模式是最常用战略方式。每一家食品企业在进行年度计划和中长期战略规划时，几乎都会被要求在现有市场区域，以现有产品通过市场营销来提升销售业绩。实施这一战略的前提是现有产品在当前市场中还未达到饱和，顾客对产品的使用率还可显著提高，或者说，区域内主要竞争对手的市场份额因故在下降等。市场渗透战略在实施中应注意投入产出的比例。很多食品企业因为对市场预期过高或者盲目乐观而投入过多的营销费用，结果因销售目标无法达成而损失惨重；也有的食品企业则显得过于保守，并因此错失获取更大市场份额的有利时机。 对于市场机会，企业应有清醒认识。食品企业在市场渗透中容易犯两类错误，一是在饱和的传统市场，以常规的营销方法进行市场渗透。这样的结果是企业不仅无法实现增长，而且还要耗费无效的资源投入；二是过度营销。即拥有足够市场份额的企业为获取更大突破而投入更多资源，结果虽有增长，但投入产出不成比例。

市场渗透战略的成败基本取决于食品企业的营销组合能力和品牌。 l 市场开发战略模式往往在食品企业已于传统市场获得足够优势后展开。如果新市场较多，企业应根据战略要求进行理性的选择。一般情况下，对自己是新的市场区域可能早已被竞争品牌占领，纯粹的空白市场是少见的。因此，企业要做好充分的准备。前几年，不少食品企业都以不同方式进入上海市场，但或者遭遇挫折的不在少数。原因在于这些企业没有深入分析上海市场特征，更没有做好应对各种困难的前期准备。食品业内也有的企业甚至把总部都迁入上海，谋求以此为中心进行中国性乃至国际化布局，但最后以黯然退出而告终。

在实施市场开发战略时，典型的做法是先充分调研目标市场，评估市场容量，了解竞争对手，再制定市场营销策略，派出强有力的营销人员，选择合适的经销商，为实现阶段性营销目标进行全面市场开拓。

食品企业实施市场开发战略容易犯的错误是由于自身在传统市场比较成功，所以往往高估自己的营销能力和产品竞争力，忽视新市场的开发难度，在没有做好充分准备时就匆匆进入。结果要么把市场做得不温不火，要么深陷竞争泥潭，毫无实效。

l 新品开发战略为每家食品企业所常用。但绝大多数食品企业都依靠老产品（最初赢得市场认同的产品）生存，有的企业最多只能停留在老产品改良的基础上发展。食品企业普遍感叹新产品成功开发十分困难。营销力强的食品企业如康师傅、统一企业、国福龙凤等，每年可以推出一些比较成功的单品，每几年可能会有一次品类的创新，这已经非常不容易了。多数食品企业有“开发新品找死，不开发新品等死”的自嘲和忧虑。有的食品企业比较急功近利，产品开发不从市场需求出发，而满足于闭门造车，结果可想而知。 产品开发是一项基于市场需求，并服务和满足这种需求的系统工程。产品开发成功的实践表明，除了科学的研发流程，强大的研发能力之外，企业还必须拥有高超的市场策划能力和市场感悟能力。好产品有时候是可遇不可求的。

3.选择防御型战略类型的准则和要求。 （1）选择防御型战略类型的基本准则。

对于食品企业而言，防御型战略不是消极性的。大型食品企业的内部防御型整合是为了提高企业经营绩效，降低或制止浪费现象，优化整体的竞争力。

l 对企业自身不同业务走向的准确判断是实施防御型战略的重要前提。食品企业有两大战略失误都源自对基本业务判断上的偏差。一是逆市场而行，明明公司的部分业务已无竞争优势，且不断趋向衰弱，但领导人在心理上、感情上难以接受，依然投入资源进行挽救，挽救的结果只能是愈陷愈深。二是虽然主导业务仍可以挽回颓势，但由于没有找到业务衰弱的主要矛盾，结果过早地放弃。 l 从企业发展的角度上，企业的任何战略抉择都是积极主动的行为，不能视防御型战略为消极，更不能将之视为自认失败。因此，实施防御型战略也要遵从市场的客观规律，审时度势，待机而动。一些大型综合性食品集团由于各种原因造成部分业务和子公司衰退，如果重新崛起无望就不要勉力而行。完全可以适当采用收缩、剥离，甚至清算的办法，以使企业全局能够保持活力，轻装上阵。

l 食品企业开展防御型战略，有时候则是为了给进取型战略做准备。剥离一些困难企业，获得一定的现金流，可以让企业抓住良好的发展机遇，为下一步的战略性收购或投资筹款。食品企业常用的剥离或转型战略是土地置换，通过出售高价值土地资产，获得价差，以筹集资金，解决历史困难，使主业在竞争中立于不败之地。 l 防御型战略更多地涉及资本方面的运作，因此，食品企业要培养和引进这方面的专业人才，并懂得怎样与合作对象、政府相关机构、资本中介及专业部门开展有效沟通，合理处置有关事宜，不给企业带来任何“后遗症”。这一点在合资经营时尤为重要。合资合作一定要坚守原则底线，不能在新企业中放弃应有的话语权，更不能以牺牲原则为代价，换取短期利益。 （2）选择防御型战略类型的其他要求。

l 食品企业合资经营现象非常普通。合资经营的重要前提是要有双赢思想。在股权比例、决策方式、公司治理结构、企业发展战略等方面要有明确的利于合资企业发展的设定。合资各方都要深谙博弈之道，进退有据。同时扬长避短，求得共赢。 l 合资经营各方最好在食品专业领域各有所长。单纯的资金投入或廉价土地、劳动力优势不应该成为合资的决策筹码。 l 对于要进行剥离或战略转型的食品企业而言，剥离时机很重要，在剥离对象尚有一定市场价值时剥离比亏损累累时再动要好得多。早剥离或早转型一方面剥离对象的价值高，母公司收益大，另一方面更利于公司及时转型，不会在分支产品或市场上受拖累。 l 收缩战略对食品企业及时调整产品结构，强化主导产品业务，改善公司业绩很有意义。食品企业因为竞争较为激烈，产品利润率并不高，在对外扩展中稍有不慎就可能因背上沉重的负担而导致亏损。这时候，决策者要果断行动，及时收缩。北方某食品集团，年盈利1500万元，在所在地属大型民营企业。该集团为了进行合理的生产布局，投资在北京建立了新厂。但运行一段时间后发现整个市场的销量并没有按公司的预期增长，因设厂而增加的每月近100万元的成本无法消化。公司犹豫再三，无奈之下才于两年之后搬出北京。损失了3000多万元，使集团大伤元气。 中国中小型食品企业大都靠近乎苛刻的成本控制来赚取利润，有的食品企业净利润率仅在3%之内，稍有风吹草动，就可能使企业由赢转亏。因此，懂得适时收缩，通过整合来降低成本，不失为明智之举，关键是公司主要领导人要有敏锐的决策意识，当断则断。