也许您最近刚从一名普通员工被提拔为管理者。或者您刚刚取得商科学位，即将以一名管理者的身份进入企业界。您的职能也许是全职管理，或者您担任了某个高级职位，在继续承担普通员工职责的同时也从事一些管理活动。无论是何种情况，为成功扮演新角色，您都必须知道成为一名管理者意味着什么。 许多商界人士发现，成为一名管理者是一件非常复杂的事情。它要求您扩大自己的关注范围，不能停留在手头需要立刻处理的事务上，要考虑所在群体或部门内外各种人的需求。还要求您掌握一整套技能，这些技能与作为普通员工所应具备的技能有很大差别。
来看看成为一名管理者有哪些独特之处：
通过他人完成工作
普通员工的职责是完成具体任务，而管理者专注于对人和流程的管理。即使您继续负责某项具体工作，如若干客户或某个新产品的开发，您也需要通过他人来工作。
作为管理者，您要依靠别人以及他们的能力而不是您个人和自己的技能来完成企业目标。此外，您还通过管理与各种人的沟通来把事情做好。这些人中不仅有您的直接下属，还有您的上司、同级同事和组织以外的人士。
许多新管理者惊奇地发现，他们需要花如此多的时间来处理个人沟通，只有这样才能通过他人来完成工作。
扮演多种角色
作为管理者，您不仅仅是一名雇用、培训和激励员工并提供必要资源的领导者。管理者同时还扮演其他许多角色。举几个例子：
发言人：在上一级组织中作为您所在团队的代表。
联络人：确保您所在团队和组织内外其他人之间建立有效的联系网络。 传播者：将竞争环境、公司愿景、公司绩效等重要信息传达给下属。将有关您所在部门的绩效和需求的信息转达给高层管理者。 企业家：启动旨在改善所在部门流程或收益的计划。
调解人：处理危机，平复抱怨，促进团队内部达成一致，以及本部门和组织内其他部门达成一致。
决策者：确保决策的制定（本人制定或与他人共同制定）与传达，协调各关联决策造成的影响，对所在团队的日常工作承担责任。
建立和发展关系网络
由于您的成功取决于如何通过他人来完成工作，因此您需要花大量时间来建立和培养以下几种关系：
与直接下属的关系：与员工建立相互扶持的关系纽带——认可他们的成就、支持他们的职业抱负，表现出对他们个人的关心。 与同级的关系：了解本团队需要依靠的其他部门的管理者和需要依靠本团队的其他人。通过这些关系，您充当了自己团队的代言人，为团队成员谋求工作所需的资源。您还要充当缓冲人的角色，保护您的下属，阻止其他部门或团队向他们提出不合理或不必要的要求。另一方面，您必须努力了解同级同事的需要，并将这些需要传达给您的员工，以便他们能够为其他部门的工作提供支持。
与上级的关系：展示您对本部门短期目标和公司高级战略的支持与投入。对本部门承担个人责任，将本部门视如自己的企业来管理。
制定本群体的战略观
作为管理者，您的一项重要工作就是制定本团队的战略观。即了解公司的高级战略并制定出支持公司战略规划的本部门或团队战略。这项工作要求您： 了解公司全局——公司的竞争挑战、长远规划和主要优劣势。 将眼光放长远——例如，您所在团队在未来三、五年需要为公司做出什么贡献？
制定部门的工作日程，确保您的人员专注于最重要的事情。 平衡公司的需要和期望与员工的情感和发展需要。
建立新的思维方式和技能
您的管理者新角色所要求的思维方式和技能，与您作为普通员工的思维方式和技能大相径庭。为培养正确的思维方式，您需要：
进行战略性思考——为本团队制定一个严谨的愿景和战略计划，使之能够支持公司战略。
进行分析性思考——系统地收集信息，总结问题出现的规律，征求别人的意见。
运用判断力——在时间紧和信息不充分的情况下做出决策。 进行创新——拿出全新创意并创造性地综合各种创意。
为转变思维和决策方式，您需要磨砺以下技能：
沟通——与上司、同级同事和下属进行开诚布公的对话；听取别人的意见；发表有效的演讲；写出漂亮的建议书，等等。
领导——指导别人，影响别人，促进团队合作与协作，激励别人，辅导和培养别人。
人际效能——建立人际关系，充分利用人际关系网络和多元化，管理冲突和分歧。
显然，成为一名有效的管理者绝对不是那么简单。不过，如果您花些时间从各个不同方面来了解这一充满挑战性的角色，就能显著提高成功几率。也许这份能力列表看起来有点令人生畏，但如果您曾经主持过项目或领导过团队，则很可能已经运用过其中的一些技能。使用“确定所需的管理素质”工具，帮助自己总结以往工作中已经运用过的管理素质，以及在目前职位上需要展现哪些管理素质。
运用 Stepping Up to Management 课程
本课程其余各单元帮助您培养和增强管理技能。虽然本课程各单元按顺序给出，但您可以根据自己的实际情况，打乱顺序来学习。完成简介中的“优先次序评估”，用得到的结果来制定您的课程表。
通过他人完成工作：学习如何为下属提供支持，培养与团队每名成员的良好关系，平衡各种相互冲突的期望以及根据具体情况和具体个人来调整管理方法。
管理绩效：培养绩效管理、授权、目标设定、下属辅导、绩效评估和创造机会来帮助员工成长等方面的技能。
组织资源、会议和时间：研究新职位的行政管理责任，学习如何让会议更有成效，制定有效的时间管理策略。
培养您的团队：揭开创建高绩效团队的关键要素——建立清晰的流程，明确沟通标准，制定团队规范和培养团队文化，保护团队，阻止来自于组织的不合理或不必要的要求，确定团队绩效衡量标准。 对上司和组织提供支持：学习如何通过了解上司的日程安排来对其提供支持，培养合作气氛，在团队目标和个人目标上达成共识，并使这些目标与公司的战略目标保持一致。
发展与同事的关系：了解与组织内外各种人员培养关系的重要性，制定旨在建立和增强人际关系网络的影响策略。 作为一名管理者不断成长：审视您向管理角色转换的过程，评估您履行管理者和领导者职能的情况，反思您与其他人的关系，开创一条持续学习之路。
对管理的一些常见误解
许多初次上任的管理者对他们的新角色总有些不正确的设想。等到他们发现令人惊异的管理真相时，也许会感到沮丧和灰心。如何避免这种情况？首先要了解以下这些对管理的常见误解：
误解一：管理者与普通员工需要的思维方式和技能完全相同。
为普通员工带来成功的技能与管理者所需的技能完全不同。例如，成功的销售代表了解其所销售产品的功能和优点，熟悉市场和竞争，还知道如何达成交易，这些都是他们的宝贵技能。
但如果作为销售经理，他们需要具备完全不同、更加广泛的才能。他们必须知道如何通过他人完成工作，创造一个能让下属出类拔萃的环境，制定其职责范围内的工作安排等。他们还必须培养与同级管理者之间的良好关系，在上一级组织面前代表自己的团队。其他所需技能包括危机处理、启动部门绩效改善计划、关注下属员工的成功而非自己的成功等。
误解二：管理者拥有很多权力
人们很容易以为管理者比普通员工拥有多得多的权力。毕竟，许多管理者拥有更多的正式权威，如在预算和员工配备方面的控制权。他们也有更高的地位——更好的办公室、更高的支出金额与其他津贴。他们还能接触到重要的资源，例如有更多的机会引起高层管理者的注意，有更多的职业发展机会。
事实上，管理者拥有的权力可能比他们原来期望的要少很多，这是因为： 正式权威也有许多限制。下属未必遵守管理者的指示或按照其要求来做事。
为参与全球经济竞争，许多企业已经用水平网络和跨职能团队来取代传统的企业层级结构。与传统的层级结构相比，管理者在这类组织结构中拥有的正式权威更少。
管理者对其同级同事没有正式权威，而这些人对于管理者能否取得所需资源或支持有着很大的影响。
误解三：管理者有很大的自主权
许多新管理者认为自己在制定决策和采取行动方面有很大的自由。毕竟，他们现在可以支使下属去完成所有的工作！
事实上，管理者拥有的自由可能比他们原来预期的要少得多。这是因为，他们除了依靠下属员工外，还要依靠其他许多人（同级同事、上级、客户、供应商，等等）来完成工作。他们还承担了一整套新的责任，这些责任和他们作为普通员工时所面临的挑战几乎没有一点相似之处。管理者对整个团队的绩效负责，因此不能在问题出现时随心所欲地做出单方面的决策或贸然采取行动。相反，管理者必须仔细考虑每项决策对部门、企业及客户、供应商等外部因素的综合、长期的影响。
误解四：主要通过培训来学习如何成为一名优秀的管理者
为增加您在新角色中取得成功的机会，您当然可以利用培训来做些准备。不过，从培训中学到的东西是非常有限的。您最好的老师是您在新角色中积累的实际工作经验。
务必针对您应对各种挑战的方式收集同级同事、上司、直接下属及其他人的反馈意见，以便您能更好地看到自己的行动与行动结果之间的联系。还有，花点时间反思自己做过的事情，分析哪些地方做得对，哪些地方做得不对，以及您下次可以采取何种不同的做法。这些步骤将帮助您改进绩效和树立自信。
误解五：总感觉自己很聪明，一切尽在掌握之中，对自己的管理角色很满意
即使最自信的管理者也有沮丧和没有把握的时候。这很正常。由于这一角色的复杂性，您在刚开始工作时可能会有以下感觉：
为有限的资源和时间所制约 不确定自己能否做好这份工作 难以承受领导别人的巨大挑战
因为下属没有按照您的要求去做而感到沮丧
对于为树立影响力和完成工作而需要“玩弄政治”感到苦恼
随着实践和经验的增加，这些感觉会慢慢变得不是那么强烈。您将发现自己对这份工作更有热情、更能胜任和更有成就感，但不是每时每刻都有这么好的感觉。 第一步：考虑您的期望
了解对管理角色的种种常见误解之后，现在您可以带着更明确的期望开始新的工作。而回报就是，在您接触管理现实时不会那么容易感到失望。
如果您还不了解这些常见的误解，请完成“第一步”的评估“考虑您的期望”（“概述”下面），来判断自己对管理是否持有一些常见误解。
避免典型错误
任何开始新角色或接受新挑战的人都难免要犯错误。新管理者也不例外。不过，初次上任的管理者所犯的典型错误可以归纳为几大类，很容易识别。熟悉这些可能的陷阱后，您就能更好地避免犯错。下表列出一些典型错误及其后果，以及一些帮助您避免犯错的办法。
领导技能方面的错误
典型错误 后果
如何避免 问您自己几个战略性问题，如“今年会有哪些可能影响本团队的市场趋
势？”以及“我的团队需要哪些资源才能完成目标？”。
撰写书面计划呈递给上司，写明战略目标和具体支持行动。 一开始就制定明确的目标，包括对期望的最终结果进行描述。
设定 SMART（具体、可衡量、可实现、切合实际并且有时限的）目标。
制定对企业战略直接提供支持的目标。
罔顾全局：只管关注短期问题而“救火”，不管战非长远目标。从略。 团队方面来说，
您不去教他们如何进行战略性思考或如何自己应对挑战。 没有设定明确目您的团队无法完标：为本团队设成目标。 定的目标模糊或不现实。
未能和其他管理者建立良好的关系：忽视与组织内的同事建立良好的关系。
不了解公司内其他部门管理者所面临的问题。缺少一整套赖以获得支持和资源的联系。 参加各种管理会议，将您自己介绍给各位同事。
单独安排和公司其他部门的管理者共进午餐。
与其他管理者碰头，了解他们的问题和担忧，想办法提供帮助。
与下属打交道时的错误
典型错误 后果
如何避免 将复杂项目分解成易于管理的几大
不会授权：由于不授权会阻碍下
典型错误 后果 如何避免 块，设定明确的项目里程碑。 冒一点小风险，让下属员工发挥自己的长处。早期的成功会建立起您对他们的信心，也建立起他们对自身能力的信心。
授权给下属员工时，将项目或具体任务连同完成它们所需的职权一并授予。这种做法既能让使您的下属积极投入工作，也有助于建立相互信任。如果您对他们的能力还没有把握，可以先从低风险的项目开始。 与一位值得信赖的同事或辅导员一起进行角色演练，练习如何针对行为及行为后果（而不针对个人）提出反馈意见。
提醒自己：建设性的反馈能提高员工的技能，鼓励他们采取更有效的工作方式。
有生产压力，又担属员工的进步。心自己不能控制他们可能因此充局面或担心别人满怨恨，然后变负担太重，因此接得不负责任。 手下属的工作。
未能给出建设性好的表现没有得的反馈意见：不到承认，积极的对好的表现进行工作行为没有得表扬，也不去纠正到提倡。 差的表现。
绩效问题得不到解决，失去上司、同级同事和下属的信任。 未能及时充分地您使员工不能了将信息提供给您解到为有效工作的团队：提供的而必须知道的信信息不充分，或不息。 和您的团队分享知识。
建立正式的沟通体制来跟踪已做出的决策和准备采取的行动。
确保您的团队收到有关公司竞争形势和挑战等方面的信息。
与上司打交道时的错误
典型错误 未能及时充分地将信息提供给上司：上司完全不知道您的团队面临哪些问题或难题。
后果 破坏了上司对您的信任和信心，无法获得为完成目标所需的帮助。
如何避免 务必将您的目标清楚地告知上司和同级同事。
如果您有任何必须让上司知道的信息，请尽快告知。
如果您觉得某些问题就要发生，给您的上司“提个醒”。
不会开口求助：无法从上司那里认为自己与上司获得为在工作中之间是奴役关系，取得成功所需的与上司碰头时把问题提出来。提出可能
的解决方案，准备好和上司一起解决问题。
典型错误 后果
如何避免 与组织内的其他管理者联系好进行会面，以便在必要时寻求他们的帮助。 为你们的定期会面准备好议事日程，以便有条有理地提出您的需求。
而不是合作关系。资源和支持。 为了不显得脆弱，从不开口求助。
个人发展方面的错误
典型错误 不接收 反馈意见：不收集关于您的绩效方面的反馈意见。
后果 看不到您的行动与行动结果之间的联系。因此，您无法调整自己的行为以取得所期望的结果。
如何避免 乐于接受反馈意见，并承认您能从错误中学习。
建立一种机制，从同级同事、上司、下属和与您一同工作的其他人那里收集有关您的绩效的反馈意见。
在别人提出批评意见时控制自己不产生抵触情绪。 不断提醒自己注意形象。
私下里向上司表达您的不安全感。 解释您正在推行的各项举措的目的，而不是仅仅说：“高层管理要求进行这些变革。”
显得不自信：让您无法激励自己人觉得您对自己的团队。您的同的角色感到胆怯、级同事可能会利没把握和紧张。 用您或不尊重
您。 忽视自己的个人您将家庭、社会生活：因为疲于和精神义务置于应付新工作的种危险之中。 种要求，而无法保证自己的个人生活。
没有处理好压在精神、身体和力：工作压力令情感上感到疲惫人变得虚弱，您却不堪，变得自闭毫无察觉。 （只关心自己的
想法和感觉）而不去参与周围发生的事情与活动。
和家人及社会成员一起，确定优先次序，制定确保您的非工作义务得到履行的策略。
定期检查您的日程，看看您是否拿出足够的时间处理个人事务。
了解“不良”压力的症状，如头痛、失眠、烦躁和注意力不集中。
努力找出问题的根源。观察自己的状况，一步一步地深入探究，多问几个“为什么？”例如，“我刚刚严厉地训斥了一名下属。”这是为什么？“我觉得很累，无法清楚地思考。”这是为什么？“我一直工作得很晚，要做的事情太多。”这是为什么？“我授权不够。”
掌握对您行之有效的放松方法，如瑜珈、冥想或进行一场激烈的体育运动
典型错误 后果 等。
如何避免 如要了解有关常见错误的更多详情，思考自己有可能遇到哪些主要陷阱，请完成本单元的“活动”部分。
从经验中学习
作为一名新管理者，您必须领会新角色的许多微妙之处。正式的培训会有帮助。例如，管理培训计划能让您熟悉公司的政策、程序和资源，同时帮助您在课堂环境中建立起与同级同事之间的宝贵联系。
不过，正式的培训只能给您这么多。您需要将学到的理论框架运用到您的实际工作中去。因此，您最好的老师将是您在向管理角色转换的过程中积累起来的实际工作经验。不过，从经验中学习并非易事，要求有正确的态度和适当的技能。最善于从经验中学习的人会采用以下这些做法：
抱着学习的态度
抱着学习的态度，意味着抓住出现在您面前的一切学习机会，或自己创造学习机会。还意味着愿意离开您的舒适区，进入不熟悉的领域。例如，如果您需要提高谈判技巧，则您可能会利用机会来观察专业谈判人员是如何工作的，注意他们对不同谈判阶段的处理方法。然后，您可能和导师一起试着处理一场小型的谈判，譬如您和几位同事之间的会谈（您需要他们几位的协作才能完成某项工作）。 抱着学习的态度不仅有助于您驾驭新的挑战，还能促使您扩展自己的技能。
进行反思
从经验中学习，要求能对工作中的事情进行有计划、有条理的反思。只有当您停下来思索这些事情的意义、它们之间的联系以及它们反映了何种工作模式的时候，这些事情才有意义。反思能让您从一个新的角度去看清这些事情，使您能够找到提高绩效的办法。
诚然，在高负荷的工作中，要腾出时间来进行反思是很困难的。但如果没有反思，您就不能评估自己的表现和从中系统地学习。为养成反思的习惯，您可以经常问问自己从日常经验中学到了什么。请记住，不仅要反思那些进展不顺利的工作，也要反思那些进展顺利的工作。例如，在每个周末，分析自己在本周的重要经验。问问您自己：“哪些事情进展顺利？怎样才能继续顺利进行？哪些事情进展不顺利？如何改善？我从中可以吸取什么教训，并将它们运用到其他情况？” 本课程的“反思”部分旨在帮助您腾出时间来进行定期及和有计划的反思与学习。
寻找和利用宝贵的学习经验
总结有助于丰富公司战略的工作经验。这类工作经验可能包括：管理一个开发新技术的跨职能任务组，或领导一个研究新销售方法的团队。
特别要总结那些有助于掌握和运用公司所看重技能的工作经验。将学习和组织的战略联系在一起，这会使您成为一名更专注、更有效的管理者。另外一个好处是能够清楚地看到您所做的工作与公司业绩之间的联系。
乐于接受反馈意见
为从实际工作经验中学习，您需要来自上级、同级同事、下属以及客户、供应商等外部人士的反馈意见。这种广泛而深入的反馈有助于您更好地了解自己的长处和短处，了解别人对您的领导风格的看法。
当然，有些反馈也可能会让您觉得痛苦。举例来说，一名新管理者从一次内部调查中了解到，他的员工认为他冷漠、可怕，这让他十分震惊。但为了从工作经验中吸取教训，反馈是一种必不可少的手段。它帮助您看到您在具体决策中或具体情况下所希望得到的结果与实际取得的结果之间的差距。一旦发现这些差距，就能更容易调整自己的行为，以得到所希望的结果。
为得到最诚实、最有价值的反馈意见，您需要让别人乐于给出反馈意见。给出信号来表明您愿意听到且一贯重视别人对您的意见。就您想要改进的地方征求他人的意见、建议和反馈。如果您听到的话不太中听，要克制自己不要产生抵触情绪。最重要的是，要向那些提供反馈意见的人表达感激之情，并将有关的反馈付诸实践。如果别人看到您收到反馈后采取了相应的行动，那他们将来会更愿意提供建设性和坦诚的反馈。
向同级同事和导师学习
与直属上下级关系以外的同级同事建立指导关系。这样您能接触到各种各样的领导风格和观点，获得反思的机会，还能针对自己的管理绩效收集到更多的反馈意见。事实上，一些专家认为，新管理者从同级同事身上学到的东西最多。 已经跳槽到其他组织的老同级同事也能帮助您从经验中学习。事实上，一些新管理者更喜欢向这些人取经。为什么？这是因为，在一个高度政治化的组织里，管理者可能害怕在现任同级同事面前暴露自己的缺点，因为后者可能会有意或无意地利用这些缺点来反对前者。
导师或辅导员还能帮助您掌握反思艺术和经验式学习方法。考虑与组织内一名值得信赖的人或组织外一名对您有帮助的专家建立指导或辅导关系。
要制定从工作经验中汲取宝贵教训的计划，请参见“寻找导师”和“建立同事支持网络”工具。
制定当前学习计划
在作为管理者不断成长的过程中，您将不断运用工作经验来发展您的知识和技能。但在上任之初，您必须制定当前学习计划，列出您为开展工作而需尽快掌握的知识和技能。
在制定学习计划时要有战略眼光：您应区分主次，确定哪种学习能在最短的时间内发挥最大的作用。为此，首先要确定您的团队有哪些紧迫需要。然后，衡量自己作为管理者帮助团队满足当前需要的能力，以及需要尽快掌握哪些技能。
确定您所在群体的当前需要和阻碍
您的团队或部门是否正要启动某个新产品或新项目？是否面临危机，需要转型？是否需要对它提供的某项服务进行改头换面？是否在努力保持现有的成功记录？为确定团队的当前迫切需要，您必须明确团队的头等大事和担忧，评估团队文化面临的挑战，了解团队活动如何配合组织的大局。
了解团队成员的感受。随着您对员工的了解，您将了解他们在团队首要目标、优先事项及面临挑战等方面的看法。与团队中的每位成员交谈，讨论他们的具体职责，以充分了解他们的当务之急。例如，如果你们正在推出一个新网站，您的员工可能认为首要问题是满足最后期限，因而敦促您引进更多的资源。还有一些员工可能担心所提议的设计无法提供预期的客户体验，要求您重新审核设计规范。
评估文化方面的挑战。问问您自己，您的团队的文化（人们做出决策、一起工作及处理问题的方式）能否对团队为实现目标所作的努力提供支持。例如，如果创新是您公司竞争战略的关键，也是您所在团队的当前目标，则您的员工必须乐于承担风险和交流想法。如果您的团队拥有一种比较谨慎、压抑的文化，则需要知道如何改变这种文化。
通过观察人们互动的方式来评判您的团队的文化。他们是否有很好的团队协作？是否愿意彼此提出不同意见？能否有效做出决策？是否贯彻行动计划？确定本群体是否拥有为取得成功所必需的文化，抑或这种文化环境是否构成成功的阻碍？
了解团队在组织中的位置。您的团队是否迫切需要人际网络构建技能，取决于团队与企业其他部门的相互依赖程度。你们依赖谁来完成你们的工作？谁依赖你们来完成他们 的工作？回答了这些问题，您就知道哪些关系网是您所需要的，为成为一名成功的管理者，也为了满足团队的迫切需要，您必须能在这些关系网中游刃有余。
您还需要迅速确定部门之间是否存在紧张关系。例如，您的部门是否一直在争夺 IT 资源？IT 资源是否影响团队的任务执行能力？如果这类竞争危及团队的成功，您可能需要磨砺冲突解决技能或谈判技能。
与主管讨论您的心得
您已经评定了团队的头等大事、团队的需要、团队文化以及部门在公司的非正式网络中的位置。现在您需要和主管碰个头，看看主管所认为的团队的迫切需要是否和您的看法一致，排定各种需要的先后次序。如果您和主管对团队的迫切需要看法不一，那就和主管一起搞清楚事情的轻重缓急。
评估您的技能
您已经评定本群体目前需优先考虑的事情，并与您的主管达成共识。现在，问问您自己，“根据我的评估，我需要掌握哪些技能和知识才能尽快展开工作？” 例如，您可能认为需要为团队争取相关资源的支持。因此，您决定磨砺自己的影响技能和演讲技能。或者您认为某个更具体的问题（如工程组和营销组之间的长期对立）可能妨碍本团队获得成功。这种情况下，您认为搞好关系和消除部门对立是您目前的头等大事。
最后，对您的学习需求排好先后次序，然后制定计划去学习所需技能和知识。这个初步的学习计划应能从战略角度来解决您的主要学习需求。随着您对团队及其需求的了解不断加深，应该不断更新自己的学习计划。 工具：对当前学习需求进行规划
为确定您的主要学习需求的先后次序，请使用“对当前学习需求进行规划”工具。
通过下属完成工作
作为一名管理者，您的工作包含诸多方面：您要担任多种角色，建立广泛的人际关系网络，为团队制定各种战略，提高管理技能，等等。而您的主要职责是通过下属来处理各种事情。作为管理者，您要依靠员工及其能力而不是您自己及您的技能来实现企业目标。即使您仍然要像普通员工那样工作，您也要首先考虑通过他人来完成工作。
如何做到这一点呢？您要放弃身体力行，转而承担起人员管理者的角色。您要充当下属和组织之间的联络人，设定明确的发展方向和目标，创造支持环境并了解下属的需要，以此来支持您的下属。
最后，作为管理者，您的成功要以团队的成功来衡量。
充当联络人
在管理团队时，您的职责之一便是充当下属和组织之间的联络人。您在履行这一职责时，要随时了解公司情况，将重要信息传达给团队。您还要对组织内其他部门的要求进行筛选，以免它们对您的团队提出不合理或不必要的要求。同时，您也要听取团队成员的建议和担忧，对其做出合理的答复或根据需要向上级管理者报告。
阐明团队的目的与目标
为了确保团队取得成功，您必须保证团队的工作与上级以及组织的目标相一致。当您成为管理者时，您首先需要与您的上司交谈，以确定团队的总目标和具体目标。
您还必须了解和明确下属当前的个人目标。随着时间的推移，您要帮助确立团队的首要任务，并负责将这些任务转变成员工的个人目标。您还要负责确保团队的目标与公司的战略目标保持一致。
提供支持环境
除了设定明确的发展方向和目标外，您还需要为员工提供有利的支持环境。您要为员工提供工作所需的资源，创造一种和谐的氛围，让每个人都觉得自己是有价值的团队成员。
为确保员工知道您感谢他们的贡献并注意到他们所做的努力，您要在工作中提供具体、及时的反馈意见。如果员工出色地完成工作，应给予肯定，以示鼓励和认可。当团队成员提出想法和观点时，您要倾听他们的意见，并感谢他们提出意见。悉心听取意见表明您重视团队成员，尊重他们的想法。
您也可以通过肯定员工的职业发展愿望来表示对他们的支持。将培训和发展作为对员工未来生产力的投资。为员工分配“拓展”任务，帮助他们掌握新技能。如果他们犯了错，帮助他们分析情况，帮助他们运用所学应对未来挑战。积极提供建设性的批评意见。
为您的员工提供所需资源之前必须了解您的团队的目的、目标和预期结果。然后考虑组织中可供您使用的所有资源。资源包括：设备、时间、技术、系统、办公场地、培训和人员。确定每种资源将为团队带来何种好处。然后和您的上司一起确定如何才能经济高效地提供所需资源。
通过为员工营造一个有利、和谐的工作环境，可以促使团队成员和组织取得更大的成功。
作为管理者，您与下属之间建立的关系质量对于您的绩效至关重要。信任是建立有效工作关系的基础：当员工信任您时，他们就更容易认为您可信、有见识和真诚。他们知道您在为他们的最大利益着想。他们还会认为您具有很强的情感特质（性格稳重）和正直的品行（诚实可靠）。这些素质会提升您的自身魅力，从而让员工更愿意支持您的想法。
如何才能建立信任基础和培养与员工的良好关系？以下做法会有所帮助：
力求保持一致。避免向员工发出相互矛盾的信号或对同一个问题提供不同的答案。前后矛盾会使员工怀疑您的可信度和工作能力。
诚实待人。诚实地回答员工的问题：不要不懂装懂。如果您不知道答案，就如实告诉员工，并承诺进行调查和研究，然后履行承诺。 对您的错误负责。当您坦白承认自己的错误时，员工会认为您是一个诚实的人，因为大多数不诚实的人都想方设法隐瞒自己的过错。 建立信任记录。遵守您做出的所有承诺和保证。对提出好想法的人表示信任。体现前后一致的价值观。当您以可信的方式行事 时，您就会赢得可信的声誉。
将他人的最大利益放在首位。当员工认为您在为他们的利益着想时，他们会更加信任您和您的想法。例如，假设某营销总监帮助一名有价值的下属晋升到另一个不同的部门。该营销总监知道，失去一位出类拔萃的团队成员是一件很难接受的事，但他认为，帮助他人发展职业技能也是管理者工作的一部分。这样，这位营销总监赢得了该下属和那个部门主管的信任，这或许在不久的将来就能派上用场。
鼓励集思广益。听听别人关心什么事情，鼓励对话，表现出您乐意接受别人的看法。营造一种环境，使每个人都能与别人分享自己的想法，并且知道自己的意见受到重视。
了解您的下属
不论您是刚刚进入团队或公司，还是被提拔到某个管理职位，去管理以前的同事，您都应该主动了解下属。在您上任之初的几天内，您要对团队成员介绍自己，并安排与每名下属会面。
介绍您自己
您召开第一次团队会议的目的就是向团队成员首次介绍自己。在您上任的第一天召开此会议或确定召开会议的时间。如果是虚拟团队，或者团队成员彼此不在一块儿，那么在召开第一次会议时尽量要让他们都参加。条件允许的话，可以通过电话或视频会议联系虚拟团队成员。
在准备此次会议时，您要将员工可能提出的问题列举出来，然后练习如何回答每个问题。例如，如果您是最近才加入公司的，则员工可能会问到您对公司及其产品的看法。如果您是晋升来的，他们可能会问到您优先考虑的事情和目标。准备好简洁明了的回答，但要尽量避免随便发表意见，那样会让人觉得您太自以为是。 还要准备简短的个人介绍，重点介绍与新工作有关的过往经历。最后，从人力资源部拿一份员工名单和个人简历信息，以便您能够熟悉他们每个人所做的重要工作。
条件允许的话，布置会议室时应该营造轻松的气氛，保证员工彼此能看见。介绍完自己后，让每个员工进行自我介绍。您可以邀请员工就团队面临的挑战或他们特别引以为豪的业绩畅谈各自的看法。让谈话内容集中在员工而不是您自己身上。记住，您的目的是成为一名积极的聆听者，这样才能更好地了解下属的想法。
会议结束时告诉团队您将安排与每一个人单独谈话，了解他们面临的挑战和想法，并将在随后的某一天举行一次团队跟进会议。
与下属会谈
在上任的头一两周，约见每一位下属。这些最初的会谈为培养信任关系搭建了一个平台。除非您的团队处于危机关头，需要立即采取紧急措施，否则您最初会见员工的目的只是为了解每位员工本人，了解他们最关心的事情。在准备与员工会谈时，要仔细阅读员工个人档案中的职位描述、简历或求职情况。
最好与每一位下属安排两次谈话。在第一次会谈时，主要是了解员工，提出有关其经历和兴趣的开放式问题（不能简单回答“是”或“不是”的问题），让员工
主导谈话。使用“准备与员工会谈”工具来准备此次会谈。您可能问到的问题包括：
你认为你的工作怎么样？ 你其他方面的兴趣是什么？
你的业余爱好及消遣方式是什么？ 你希望自己五年之后在哪里？ 你的职业目标是什么？
虽然您的目的是了解员工，但您也要准备好一些关于您自己的类似信息，以防员工向您提问。
每次与员工会谈后，用一些时间记下您的想法：您从每位员工身上了解到了什么？他们的兴趣和目标是什么？这些兴趣和目标如何适应团队的工作？ 第二次会谈时具体谈论员工的工作，明确工作目标，确定他们是否需要支持。可能问到的问题包括：
你个人的绩效目标是什么？ 实现这些目标的困难有哪些？
怎样才能对你的工作提供最好的支持？ 你认为需要采取何种变革？
你认为你的工作在哪些方面支持本部门及组织的战略目标？
在您与所有的下属完成第二次会谈后，使用“从会谈中获取关键信息”工具记录您的观察结果，并总结出团队的一些整体问题。
分析您所了解的情况
与所有员工的会谈结束后，分析收集的信息，看是否有什么规律。员工是否普遍对工作感到满意？团队是具有多方面的能力，还是说他们的专长大多局限在某一方面（如技术技能）？个人的目标是否与组织的目标相一致？团队成员是否了解他们的工作将如何促进公司的发展？
这些问题的答案或许只是重新证实了您对团队的期望。但也许可以从中发现新思路。
您可以与上司交流看法，确保初步结论的正确性。
将重要发现告知团队
与团队交流单独会谈的心得。总结谈话中的主要发现、问题和主题，询问团队成员对您的结论有何看法。广开言路，听取员工的解释和反馈，鼓励他们就如何解决问题发表自己的看法。
最后，在解决其中的任何问题时，务必要让您的下属继续参与进来。另外，考虑如何利用初次谈话中了解到的他们的经验和兴趣。
平衡相互冲突的期望
新管理者们反映，平衡下属和上司的期望是管理者最难做的一部分工作。只有了解了造成期望相互冲突的原因，才能从容应对，想办法平衡这些期望。
了解两难选择
作为管理者，您会面临一种两难的选择：为了激励员工和留住英才，您必须满足员工的期望。但有时对员工期望的满足可能会使您无法履行自己的主要职责：支持您公司的战略发展方向。
例如，假设团队希望您雇用一名数据库技术方面的专家，帮助他们完成一项涉及分析客户信息的新任务。然而，虽然您有一个招聘名额，但您已决定请一位老师给您的团队成员上三天课，教会他们使用该技术和分析信息，同时雇用一名非专家的新团队成员填补空缺岗位，您认为这样做从长远来看更好。您认为这个解决方案既考虑到了长远发展，又可以鼓励团队成员增长技能。在这种情况下，您的团队可能会认为您没有充分支持他们的工作，但您认为您平衡了他们的需求和公司的相关限制和战略。
了解不同的看法
许多相互冲突的期望来自于上司和员工对管理者行为方式、工作重点及人才引进的不同看法。下表列举了一些例子：
问题 时间 技能水平
员工希望您 老板希望您 提供完成当前任务所需的资源 为团队制定并实施长期发展计划，
同时解决短期需求 对他们的工作知道得比他们自提高您的领导技能，而不是提高您己还多，这样便可以帮助他们解作为普通员工的技能 决各种问题
将“全局”定义为团队面临的挑战和解决这些挑战的策略
将“全局”定义为公司面临的竞争挑战和解决这些挑战的战略
全局 职业发展
支持他们的个人职业兴趣，而不首先帮助团队成员发展满足公司管这些兴趣是否与公司的需求需求的技能，其次才考虑他们的个
问题 相关
员工希望您 老板希望您 人职业兴趣
人际关系网经常与他们沟通，帮助他们解决与同级同事和其他相关人员建立络 问题，探讨想法，在有压力时给联络，以便同公司其他部门实现有
予情感上的支持 效协作 缓冲作用 领导
使他们免受重大变革的干扰，让确保团队做出必要的变革，以支持他们专心做好自己的工作 公司的发展方向 将“领导”定义为满足下属工将“领导”定义为制定有利于提作对资源、支持、知识和观念的升公司利益的计划并对计划执行要求 的结果负责
通过沟通来平衡期望
如何处理相互冲突的期望没有“万能”的解决方案。相反，您必须单独处理每种
情况。不过，坦率的沟通有助于了解这些期望背后深层的原因，帮助解决问题。如果您感觉在做出某个决策后员工很失望，可以询问他们的看法，然后解释您做出此项决策的理由。您可能会发现感觉和现实之间的显著差别。
例如，琼是一名销售代表，她与一位客户发生了争执。于是请您来调停。您答应去多了解一下情况。但是，您没有马上与客户联系，琼对此显然非常失望。当您问琼有何看法时，她认为您“优柔寡断”、“不愿提供支持”。
此时您有机会改变琼的看法：向她解释果断与支持并非表现为立即采取行动。实际上，最出色的决策者在应对相关情况时会花时间收集所需的信息。而且，过一到两天之后再联系客户，可以给琼和客户留出时间冷静下来，从而为双方就彼此之间的冲突进行富有成效的谈话打下基础。此外，您还为琼提供机会，让她独立找出创造性的解决方案。
对不受欢迎的决策进行解释，说明其从全局考虑的理由，往往也会有帮助。例如，团队成员对公司战略和本部门在支持该战略方面所起的作用了解得越多，他们就越有可能理解和接受表面上看似不妥的决策。
充分发挥团队的人才优势
单凭沟通并不能处理好所有相互冲突的期望。您还需要提高自己的创造性思维能力。有时可以让整个团队一起来找出满足每个人需求的解决方案。
例如，假设您的团队需要减少订单处理错误，但缺少研究相关新技术所需的资金。您可能会坦诚解释，团队有限的预算必须留给与公司长期战略直接相关的支出。
但您也可以更进一步：召集有才干的员工来一场头脑风暴，想出低成本的创造性方案，解决订单处理的问题。
采用这种方法，您为员工运用自己创造性解决问题的技能提供了的机会，发挥了他们的技术专长，同时表明您愿意让他们参与寻求问题解决方案的过程。 使用“阐明团队的目的与目标”和“识别期望”工具帮助您更好地了解和平衡相互冲突的期望。
作为管理者，您必须根据具体情况以及您管理的人员调整您的管理方法。本部分将帮助您了解如何平衡监督和管理，以及如何根据各员工的能力调整您的管理方法。
管理与监督
许多人会混用管理和监督这两个词。然而，它们是服务于不同目的的两种不同的活动。一般而言，管理包括制定政策、建立标准等活动，而监督活动通常以执行为主。
例如，您可能通过设定团队目标来管理您的团队（比如将团队目标设定为“减少订单处理错误，以达到改进客户服务的组织目标”），而通过定期评估团队完成既定目标的进展情况来监督您的团队。如果对目标的完成几乎毫无进展，您可能会制定旨在改善绩效的行动计划。
同样，您可能会为每一个既定目标确定绩效标准，以此来管理您的下属。例如，将绩效标准定为“到年底将订单处理错误减少 15%”。然后，您可能会通过监测订单处理数据的记录方式来监督员工，以确保准确报告和实时捕获错误信息。 找到管理和监督之间的平衡可能会很难，因为给它们分配多少时间才算合理，并没有固定的公式可以套用。风险高的项目和经验少的员工通常比风险低的项目和经验多的员工需要更多的监督。另外还须注意，您上司的监督风格可能会影响他/她对您应该在多大程度上监督别人的期望。实践和经验是最好的老师，有助于您找到平衡。
根据每个员工调整您的管理方式
您还需要根据每个员工的职业发展和技能水平来调整您的管理方式。下表列举了几个例子。 发展水平 员工缺乏经验，但对工作很投入
情形 适当的管理方式 新员工，或从另一个部门调过来的员指导：密切监督员工，工，热情很高。 提供更明确的指示和 例如，某个下属刚刚开始其职业生涯，要求。
发展水平 情形 或者刚承担了一系列新责任。
适当的管理方式 员工有一定的工作能力，但对工作很不投入 员工经验丰富，有工作能力，但不够投入
员工有经验，但对工作或组织缺乏投辅导：找出员工的担入，或者没有积极性。 忧，与员工一起制定 例如，某个员工在工作上遇到点困难便行动计划来解决问
感到灰心失望。 题。
掌握了工作所需的各种技能，但出于种支持：鼓励员工发掘种原因在运用这些技能时缺乏信心。 自身长处，逐步接受 例如，一名员工接受过整套冲突解决技更复杂的挑战。
能的培训，但害怕与一个难以相处的同级同事交往。该员工没有实践过这些技能，因此缺乏自信。
员工非常能干，并且对工作高度投入
员工表现出色，基本不需要监督，对组委派：赋予员工很大织很投入，积极进行职业发展和能力拓的自由度，将重要工展。 作责任和决策权委托 例如，某名员工深刻理解自己的工作对给员工。
部门和公司事业的支持作用，并且满怀热情地去完成目标。
对某人或某种情况采用何种管理方式并非一成不变。其实，一个下属可能需要不同的管理方式，这取决于当前的任务。例如，您可能有一个下属，数日来一直为某个与工作相关的问题所困扰。他对这个问题研究得越多，就越感到灰心沮丧。您可以采用辅导型管理方式来帮助他认识并解决这个问题。一旦问题解决，下属的沮丧情绪消退，这时您可以采用支持型管理方式。
通过在各种特定情形下调整对员工的工作方式，您可以帮助他们在某个目标或某项任务上取得最高绩效。这样就会相应提高组织的效能。
绩效管理：一项日常活动
绩效管理和员工发展是非常重要的管理活动，能够确保个人绩效目标和组织目标保持一致，激发员工积极性、主动性，帮助建立核心竞争力。大部分公司都建立了员工绩效管理流程，这些流程包括以下全部内容或其中的一部分：
基于共同的工作期望，为每个员工设定标准和/或目标。 基于协定的绩效标准和目标委派任务。
对员工的绩效进行反馈，并听取他们的意见。 辅导员工，帮助员工改善绩效或培养新技能。 评估员工是否达到了所定的目标。
制定发展计划，帮助员工进一步学习更多专业知识和技能。
在很多组织中，管理者每年会进行一到两次正式的绩效评估。这些绩效评估会影响员工的加薪、奖金或升职。因此，绩效评估在绩效管理流程中的地位举足轻重。不过，评估只是流程中的一个环节。管理绩效是一项不间断进行的日常任务，需要用到很多管理技能。
需要每日进行的绩效管理
将绩效管理流程融入您与直接下属的日常沟通，既有助于您和员工之间建立有效的合作关系，又可使员工保持积极性，使他们专注于绩效目标的实现。许多日常管理活动都涉及绩效管理流程，例如划分工作的优先级、委派任务、表彰成绩、辅导员工、帮助员工制定发展计划等。
作为新上任的管理者，如何将绩效管理融入日常活动？首先可以通过以下步骤与直接下属熟悉起来：
仔细查看员工以前的绩效评估、职位描述和目标。
和每位员工单独面谈，明确他们的工作职责，评估他们的发展目标。询问员工：“你希望在哪方面有所提高？你希望尝试什么样的新工作？”
这种熟识流程会使您对员工有所了解，有助于根据每位员工的绩效目标设定与之相一致的工作优先级，也有助于向员工分配合适的任务，从而使员工增强技能，在新的领域获取经验。
这些认识也有助于您给您的直接下属提供建设性的反馈，确定辅导时机，实施有效的正式绩效评估，与直接下属一起制定下一步的发展计划。 以下部分详细介绍了绩效管理流程中的各个要素。
设定目标
在您开始担任新职务时，您的大部分直接下属很可能已经有了自己的目标。不过，您还可以为员工设定下一年的目标。
为每位员工阐明和设定目标是绩效管理流程中很重要的一部分。如果没有目标，员工将无所适从。那么如何定义员工的个人目标呢？以下一些流程可供参考： 1. 明确员工现有的目标。
与每位员工面谈，要求他们描述一下您的前任给他们设定的个人目标。要求员工解释个人目标和部门目标之间的关系或与员工个人发展计划之间的关系。
例如，假设您领导的是产品开发部。公司的战略重点是增加市场份额，产品开发部的任务是进行产品创新以及在现有产品的基础上开发新的功能以增加该产品的销售。为了实现这些目标，也许您的前任已经分配了任务，让一部分人开发新功能，另外一部分开发全新的产品。 2. 决定是否需要更新现有的目标。
假定您了解部门目标和公司的竞争战略，那么请考虑您需要如何更改每位员工的目标（如果需要更改）。考虑修改或剔除与业务目标或员工发展无关的目标。
例如，假设公司认为比起投资开发全新的产品来说，增加现有产品的功能可以更经济、更快地增加市场份额。这种情况下，您可能会决定让更多的人开发新功能，而减少开发新产品的人数。
确保每个目标都符合“SMART”标准。
符合“SMART”标准的目标就是符合 Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Realistic（现实）以及 Time-limited（具有时限性）的目标。下面是几个符合 SMART 标准的目标实例： “到今年第二季度末为止，将你处理的客户订单错误率降低 10%。” “到年底为止，将五个现有产品的新版本投入市场。”
“在六个月内，让部门中的每位员工学会使用新的客户数据库。” 无论继续沿用员工以前的目标还是设定新目标，都要确保每个目标都符合“SMART”标准。
3. 说明每个目标的重要性。
向员工阐明，设定的每个目标都会影响他们的绩效评估。例如，可以说：“你的绩效评估取决于你是否达到或超过了目标要求。”
同时阐明每个个人目标对公司和部门目标所起的支持作用。最后，指出每个目标会如何帮助员工实现其发展目标。如果所有目标中某些目标更为重要，那么您还要指出这些目标。
如果发现员工目标和这些标准（绩效评估、公司和部门的目标、发展目标）没有联系，就要重新考虑该目标或任务是否适合该员工。 4. 确定完成每个目标所需要的资源。
针对为员工设定的每一个目标，询问他们实现该目标需要什么资源。
例如，员工是否需要新的设备、额外的办公场所、适当培训或者那些可提供所需信息或技术专长的特定个人的支持？是否需要兼职人员的协助，从而节省专职员工的时间，让他们专心致志实现目标？
在明确所需资源后，应调查哪些资源可以获取并制定获取资源的计划。如果无法获取新资源，应向员工解释原因并寻找替代资源或目标。
设定目标：辅助技巧
下表列出了设定目标的辅助技巧：
设定目标的技巧 把长期目标划分为一系列较小的、可测量的成绩。这样您和员工就可以跟踪进展，确定他/她是否从进一步的技能培养或培训中获得了好处。
如果设定的目标需要员工学习新技能或承担新的职责，要允许员工犯错误。 明确那些具有“发展性”的任务，即那些可以帮助员工增强现有技能或获得新技能的任务。确定目标的最低要求和理想实现状况。 针对如何界定员工已经实现目标，要确保您和员工达成一致意见。例如，“吉姆，经过你的培训后，如果我们部门的每个人都能使用新软件创建正确的报告，那么你的目标就实现了。”
您需要了解应该委派什么样的任务给您的直接下属才能帮助他们实现个人目标，从而确保您的部门达到目标。下一部分基础知识将向您详细介绍一项核心的管理职责：委派任务。
学会委派任务
作为管理者，应学会通过他人完成工作，而不要事必躬亲。要实现这一点，就要学会委派任务。但委派任务不是看谁有空闲，就随便把项目或任务给他。实际上，委派任务需要进行综合判断。委派任务也可以成为一种激励员工或培养员工技能的方式。同时，一定要注意您对已委派的任务仍负有责任。
对于新上任的管理者，委派任务是很难掌握的技能。您需要了解委派何种工作、如何传达分配的任务以及如何确定适当的跟进程度。委派任务还涉及感情因素。如果下属采用不同的流程执行任务，您可能会觉得您无法控制其结果。当您委派他人做决策时，如果所做的决策出乎您的预料，您需要对此欣然接受。如果将项目委派给一个工作极为出色的员工，您可能会担心自己的功劳被抹煞。
委派任务为什么这么重要？
委派任务使您有更多的时间来处理那些您无法委派的工作，例如，探索战略、建立人际关系、管理员工绩效。通过委派任务，您可以：
通过将任务和职责分配给合适的员工，充分发挥手下人才的潜力，从而取得卓越成绩。
授权并激励员工，从而实现更高的工作效率。
帮助您的下属培养专门的技能，或给他们机会在新的领域展示能力。 增强团队的整体能力，以便快速应对业务变化。
委派什么
首先，要决定哪些任务可以委派，哪些任务必须亲力亲为。一种方法是先决定哪些任务不能委派——例如，高级别的任务和职责，或那些对您的工作至关重要的任务和职责，包括合同职责、战略决策、建立联盟以及设定标准——然后把其他任务分配下去。这样可以避免造成只给别人委派例行工作或单调乏味的工作而独揽更有意义的项目的错误。
一些例行工作可以并入员工的日常工作，无需特别委派。例如，团队中的其他成员可以收集最新的进展情况，撰写月度最新动态报告供您审批，安排例会，以及在 Internet 上搜索本行业的新闻。难以按工作岗位划分的例行工作可以轮流委派给团队中的各个成员，这样就没有人会觉得自己总是在额外承担着这种工作。 委派特殊项目也是一个很好的选择。如果您的上级让您分析新设备能否降低成本，这并不意味着您必须自己去收集和分析所有信息。除非该项目需要保密，否则您的下属可以帮助您完成您上级布置的任务。复杂的项目可以分为多项任务，然后委派给不同的下属。
如果刚开始您不知道如何完成某项任务或项目，应当先弄清楚需要采用什么控制或检查点机制，然后再将它委派给别人。如果您是该部门的新到人员，最好先询问团队中其他成员，以便更好地了解任务的要求。
确定您想要实现的结果
一旦您确定要委派的任务，首先请确定您想要实现的结果。例如，如果需要有人跟踪催收过期的发票账款，就可以这样定义目标：“我们要在月底前至少收回已过期 60 天或更长时间的账款的 30%。”
明确定义目标会更容易找到适合特定任务的个人或团队。例如，如果您的目标是催收 30% 的过期账款，可以选择谈判技巧强的人选。但是，如果您需要有人通过电话通知所有过期 60 天的发票的对应客户，选择那些掌握基本的打电话技巧的员工就可以了。
界定预期结果也有助于了解您的任务委派能力是否受到员工现有能力的限制，从而根据具体情况指出培训和技能发展的实际需要。也许您希望有人能接管管理应收账款的工作，但您意识到首先要做的是综合培养他的财务、电话沟通和谈判等技能。这种情况下，就需要循序渐进，随着员工经验的增长而逐渐加派任务。
选择合适的人
为项目任务选择合适的个人或团队时，需要考虑他们的：
完成任务的能力。他们是否有时间，或这个新项目的优先级是否高于当前的工作？
成功完成任务的能力。他们的优势和经验能否达到所需技能的要求？请记住，并不是每个人都能完美地完成每一件事，尤其是第一次做的时候。您可以适度放宽任务的要求，让您的员工有机会练习一些不熟悉的技能；如果他们犯了错误，可以从中吸取教训。 对任务的兴趣。任务的哪些方面可以吸引员工？他们有机会尝试一些不同的事情、练习一些更高的技能或者在高级管理层面前露面吗？了解员工为什么会对某个特定项目感兴趣——这有助于发现激励他们的方式。 发展需求。您可以委派那些有助于员工发展特殊技能以及可以用来评估他们完成不同类型工作的能力的工作。
如果某个员工缺乏必要的技能或经验不足，做好在他进行工作的过程中向他提供额外辅导的准备，或考虑让另外一个更有经验的员工提供辅导。准备一套应急方案，以防员工对所承担的工作感到力不从心。
不要将全部工作只委派给一到两个表现卓越的员工，尽量将工作分配给不同的员工。尽管您对那几名表现突出的员工更有信心，但他们也会有负担过重的时候；而且，如果过于依赖少数人，您就没有机会提高别的员工的能力。在分配任务时可以请员工毛遂自荐。
使用“计划委派任务”工具可确定要委派给直接下属的任务。
就任务进行沟通
在给员工分派新任务时，您的目标是要帮助他们了解以下方面：
您的目标
该工作如何让部门或组织受益
完成这项任务后给员工带来的潜在好处 您给他们的期限 您如何监督进度
您会给他们提供什么样的培训或支持
工作方式的行为约束 您如何衡量成功
提供一份书面概要，注明员工的职责——要在什么时候取得什么具体的成果。如果是一项重大任务，您可能还需要将其加入员工的正式绩效目标中。同时，明确对工作方式施加的重要约束。例如，在委派催收过期账款的工作方面，可以规定恐吓或胁迫客户的手段是不允许使用的。可以使用“明确任务预期”工具记录关于要委派的任务的详细信息。
委派工作的跟进措施
跟进措施包括让其他员工和同事知道该员工目前正承担着额外的责任以及为该员工安排适当的资源和授权。
跟进措施还涉及任务进度的监控，因为您仍然对结果负有最终责任。您可以要求获得定期的最新动态报告和初步的报告，或召开会议检查进度并找出遇到的障碍。如果员工在接受任务后遇到困难，则在作指示前给他们一些时间让他们自己解决问题。尽量避免中途介入并插手解决问题，那样会打击他们的自信心，并最终减弱他们处理工作的能力。有些技能只能通过亲自实践才能掌握。如果有员工向您寻求帮助，尽量提供建设性的协助，切莫越俎代庖。
评估工作委派的效果
当工作委派完后，应该进一步跟进。了解员工对工作委派流程有什么样的体会。针对工作委派，哪些方面是他们所喜欢/不喜欢的？他们以后会做哪些改进？在评估某项工作委派是否成功时应考虑员工的看法以及您自己的体会。最后，对员工完成您所委派的工作表示祝贺，同时也鼓励其他人认可他们的成功。
提供日常反馈
提供日常反馈是员工绩效管理中不可或缺的一部分。作为一名管理者，您需要不断地对进展中的工作以及出现的问题提供反馈意见。 日常反馈不同于正式的绩效评审，区别如下：
日常反馈可以发生在有组织的会议期间（如每周一次的最新动态报告会议）以及日常与员工间的沟通期间（如完成项目或进行演示后的交谈）。绩效评审则每年进行一两次。 和正式的绩效评审不同，日常意见征询会或谈话不会影响员工的薪资和升迁资格。当员工明白这两种类型评估的区别时，大部分会更乐意接受您的日常反馈。两者对文档记录的要求亦有差异。
许多专家坚持认为正式的绩效评审应扼要重述一遍您和员工之间已经讨论过的问题。理论上，进行正式绩效评审时讨论的内容不应让您的员工感到意外。 提供日常反馈时应考虑以下指导原则：
把当前工作的意见征询会与绩效评审区别开来。考虑每周或每月对每个员工的状态和情况进行一次检阅，针对正在开展的项目和工作提供指导。在这种会议期间可以向员工询问情况，看看他们是否需要协助才能完成项目；你们也可以就有关该项目的新想法展开讨论。
在这些讨论会上，您和您的员工也可以探讨方法以实现更大的目标，如提高工作质量或准时性，或让员工进一步学习专业知识和技能。
成绩表彰。管理者们通常忘记在员工完成工作时及时提供积极的反馈以表达谢意。在日常意见征询会期间以及日常碰面的时候要记得表扬员工所取得的成绩。许多员工认为没有积极的反馈就是负面反馈。
在提供积极的反馈时，要真诚而具体。例如，可以说：“萨莉，我真的很欣赏今天早上你处理客户投诉的方式。你的表现说明了我们很重视服务的质量，同时你也很好地解决了客户的问题。这种创造性的问题解决方式对保持客户的忠诚度非常重要。”
有效地提供关键反馈。提供日常反馈以针对员工的当前状况进行指导或解决绩效方面的问题是管理和培养员工的一个重要组成部分。如果您提供有效的日常反馈，您的直接下属就会进一步提高他们的绩效表现，为团队做出更大的贡献。
正如本单元“辅导您的员工”和“进行绩效评审”部分所阐述的那样，提供关键的反馈需要运用必要的技能和进行周密的思考。当您在正式绩效评审或辅导会议之外提供关键反馈时，请记住以下原则：
发现绩效方面的问题后尽快给出反馈。 o 私下给当事员工提供反馈。
o 反馈意见只能描述员工的行为，而不要描述员工的人品或动机。 o 说明个人的行为对其实现目标能力的影响以及对团队其他人的影响。
o 明确指出需要改变的行为以纠正错误。 o 主动帮助员工改变行为。
征求员工对于您作为一名辅导员和管理者的绩效表现的反馈意见。在日常意见征询会上或在某一特定场合（如在团队面前的演示或完成项目之后）下提供反馈意见之后，问一些简单的问题，如“这次交谈是否对你有所帮助？”或“我早先要是怎样做才会更为有效？”
o
通过征集他人对自己的反馈意见，您可以证明您是谦虚的并且乐于改进自己的绩效表现，从而在接收反馈意见方面树立榜样。但是您必须保证自己
无论接收到什么反馈意见都保持积极肯定的态度。不要碰到任何批评意见就想着为自己辩护，而应该积极地倾听。
例如，用自己的话将反馈意见复述一遍以确定您已正确理解了原意。如有不太清楚的地方请对方澄清。定期对这类讨论加以总结。尽量避免以辩护的姿态回应，如找理由、道歉或解释等。自我辩护式的回应将使您的员工以后不再向您提供反馈意见。
使用“准备提供反馈”工具可以计划如何以最好的方式向您的员工提供积极的或建设性的反馈意见。
辅导您的员工
就任新的管理职位已经有几个星期了。您注意到您的某个直接下属已经接连几次提交了非常糟糕的报告，或者另一个员工已经表示想就他最近负责的项目向团队做一次演示，或者团队的另一成员在头脑风暴会议中发言过多以至于其他参与者都没有机会说话。
上述这些现象通常说明：该对这个特定的员工进行一些辅导了。辅导是一个互动的过程，您可以帮助直接下属找出需要改进或提高的地方，明确他们的目标，然后向这些目标推进。
通过辅导，您可以帮助员工增长专业知识技能、解决绩效方面的难题、最大限度地提升他们对您的部门和整个公司的贡献。您也可以培养积极学习的氛围，增强员工的能力以满足组织当前和未来的需求。
辅导需要多种不同的技能，如观察行为、提一些适当的问题、倾听、提供反馈以及就变更的行动步骤达成一致意见等等。这些技能的详细描述如下。
观察员工行为
通过观察员工的行动可更深入地了解员工的行为，对发生的事情做到心中有数。理清思路，明确您所观察到的行为会给团队实现目标的能力带来什么样的影响，尽量不要牵扯到对人品的看法或臆断员工的动机。以下表格对无效观察和有效观察做了一番比较。
观察 不要想当然地认为 要客观地进行观察 “苏珊不负责任，不关心“苏珊提交了两份报告，每一页都有几处错误。当米洛她的工作质量。” 按照报告中的说明去做时，他感到很困惑。他不得不回
去找苏珊澄清某些问题，结果他的工作未能按时完成。”
观察 “乔过于羞怯而缺乏自“前两次我建议乔就他负责的项目做些演示，他找了一信，不敢主动去帮助别的些理由拒绝了。结果，其他的团队成员没有获得完成工同事。” 作所需的信息。” “在头脑风暴会上，安吉“安吉拉在上次头脑风暴会议上七次打断别人，其余十拉不尊重别人的想法。她名参与者中只有两名在这次会议上表达了他们的想太爱出风头了。” 法。” 如有必要，向别人证实您的观察是否客观，当然，要尊重员工的个人隐私。例如，询问除安吉拉以外其他几位，看看他们认为头脑风暴会议进行得怎么样。同时考虑自己是否也无意间导致了负面影响。例如，您是否过度支配了几次会议，向大家暗示协作性的头脑风暴对您来说是无足轻重的？
了解辅导过程
您可以在日常沟通期间辅导员工，也可以安排专门的辅导会议讨论具体的问题或提高机会。在这两种情况下，辅导过程都涉及以下三个步骤：
1. 准备辅导讨论。在向员工提出关于需要进行的变更这一讨论主题之前，先制定一个讨论计划。先写下讨论的目的，如“准备让乔成功地进行演示”。记下需要注意的事项，如“乔需要参加有关演讲的培训课程”。写下所面临的危险：“如果乔不能和团队的其他成员共享他的项目信息，则这些成员的绩效表现就会受到影响。”此外，还要列出想要达到的目标：“乔从下个月开始将每周进行项目演示。”
2. 进行讨论。与员工进行面对面的交谈。针对这次关于其行为和绩效方面需要做的改进的讨论，明确其目的和重要性。通过提问确保员工了解为什么您要发起这个讨论。 用具体的语言描述问题行为对团队造成的不良影响。探讨解决问题的方式，提出自己的想法，同时鼓励员工与您一起寻找办法，集思广益。 就行动计划和预期结果达成共识。要乐于接受员工提出的想法。确保行动计划包括一个时间表和标准以便评估进度。
3. 对达成的协议进行跟进。计划一个或多个跟进会议，以便检查员工开始执行行动计划后的进度。在这些会议上，继续用辅导技能帮助员工改进工作中需要改进的地方。例如，也许乔在进行项目演示期间使用图表的能力已经有了改进，但他在结束时所作的总结还有待改进。 进行周密安排的练习可以帮助员工出色地完成工作。辅导本身也需要进行练习，但同取得的效果相比，您会发现这是非常值得的。
这个流程包含三个步骤，通常需要花费几天或几个星期来完成，但在一些紧急的情况下这个时间也可以缩短。例如，当您和员工一起工作时或观察他们工作时，如果看到他们做得不对，需要立即纠正，并且需要让他们理解以后如何选择正确的方式，那么，您就可以立即打断他们，提议对他们进行一些辅导，得到同意后开始辅导讨论。 磨练辅导技能
要成为一名合格的辅导者，您需要培养一些特定的技能，这包括：
提出有效的问题。通过提问来推测员工对当前工作的观点。开放式问题（而不是那些仅需要简单地回答“是”或“不是”的问题）将会有所帮助。请仔细思考这些例子：
“苏珊，你认为好的报告最大的特点是什么？”
“乔，如果你在下周的最新动态报告会议上做一个简短的项目演示，你觉得会有什么影响？”
“安吉拉，你有什么主意能让团队中的每个人在头脑风暴会议上都有机会讲出自己的想法？”
通过这些开放式的问题，您可以鼓励员工积极参与到对话中。在这个过程中您也会对如何解决问题行为形成某些想法。
主动聆听。在与您的员工进行辅导谈话期间，主动聆听以表明您对他/她个人及其想法和观点的关注。要积极主动地去聆听，不要分散注意力，在辅导谈话期间，把其他工作先放在一边。用眼神与员工交流，微笑，并尽量压制自己插话的冲动。采取放松的身体姿态。语气友好，不时表明您正在聆听。
最重要的是，时不时地用自己的话复述以表明您听懂了对方的意思。例如，可以说“所以，乔，你对演讲非常没把握？”或者“苏珊，你的意思就是你没有足够的时间来充分熟悉新的报告创建软件，是吗？”
给予反馈。和当事员工共享您对问题行为的看法。反馈意见只能描述员工的行为及对团队的影响，而不要涉及人品或动机。用明确的词语描述行为。不要忘记表扬那些行为积极并做出成绩的个人。
例如，您可以说：“苏珊，如果你的报告中有错，会让团队中的其他人感到困惑，以至于不得不回来找你弄清事情的原委。结果他们自己的那部分工作也被耽搁了。你的报告分析清晰，总结明了，这一点你做得很出色。减少错误的数量将帮助你进一步提高你的工作质量。最重要的是，你还会帮助团队中的其他成员提高工作的速度和准确度。”
当您诚实、客观、公正地提出您的反馈意见时，您会赢得员工对您的信任。
达成一致。询问、主动倾听和给予反馈可以帮助您和员工在新目标和行动步骤上达成一致。例如，根据您与乔的谈话，你们可能在乔需要增强演讲能力这一点上达成共识。您可以为他设定一个目标，即参加一个为期一天的演示课程培训。您还可以为他设定另外一个培养项目演示技能的目标，以便能在一个月内派上用场。
如果乔将建设性的反馈意见理解为批评，您应强调演讲技能的重要性，并表示您有信心他能很快掌握演讲的技能。强调您是多么看重他对团队的贡献。
辅导绩效不佳的员工
在辅导绩效不佳的员工（一向无法达到预期绩效的员工）时，您可能需要更明确地进行指导。例如，如果乔对反馈意见毫无反应或者似乎不尽心去改进他的行为，平心静气地向他仔细说明为什么他必须提高他的技能以及如何去提高。要尽量显得非常支持，但要向他说明不改变的后果：“只有你证明你的演讲技能有了实质性的提高，我才能同意你晋升，并给你加薪。”
如果员工一贯地表现不佳，和人力资源部一起根据公司的程序制定绩效改进计划。该计划旨在向员工提供辅导并提供一套具体的衡量标准——员工必须达到了这些标准才算成功。
进行绩效评审
进行正式绩效评审时，应让员工了解他们的工作绩效情况和评审结果，明确下一年度的目标，制定发展目标——即制定关于强化特定技能和能力的目标。此部分重点介绍如何准备绩效评审以及在评审过程中如何采取一定的策略。下一部分基础知识着重介绍绩效评审后如何与员工制定发展计划。
准备绩效评审
在与员工面对面讨论绩效情况之前，需要检查以下几项来为绩效评审做准备：
公司绩效评审的政策和形式。 该员工的职位描述。
当前制定的目标和绩效标准。一般来讲，上次评审都已经制定了目标和绩效标准。
该员工的工作经历，包括技能、过去的培训经历和过去的工作绩效。 绩效观察结果和其他相关数据的文档。 客户、同级同事或其他与该员工一起工作的人提供的相关的、具体的反馈。
如果公司评审流程中有相应的规定，还需要员工的自我评估报告。
评审这些材料的时候，注意正面表现和问题行为的具体例子，这些例子可以为您的评估提供支持，并且有助于您提供有针对性的反馈。如果员工的绩效没有达到要求，考虑以下因素的影响：目标不明确、资源不充足、培训不充分或者方向不明确等。如果您一直坚持给员工提供日常反馈，评审时就不会出现让您意外的情况。
提前告知员工评审目的，帮助员工为评审做好准备。另外，说明大致的评审步骤，例如“我们先对你的绩效进行评估，然后再讨论你下一年度的目标。除此之外，我们还要制定发展计划。”
主持会议
绩效评审的方式取决于评审目的、员工经验的多少以及员工对负面反馈的敏感度。通常，最好先让员工谈谈他们对工作情况的看法。这有助于您了解员工的想法，可以防止出现您一开始就过多地操控谈话内容的情况。如果您发现了员工未提及的一些绩效问题，可以让他/她发表对这些问题的看法。
但是有些情况下，在会议开始后，您也可以首先对员工的绩效进行评估，并提出改进意见。为什么？如果有些员工的绩效确实需要极大改进，且其他含蓄的沟通方式已经失效，这种方法就比较有效。对于没有经验的员工、新员工以及希望从您这里明确方向的员工，也可以采取这种方式。
绩效评审的目的在于鼓励良好绩效或纠正不良绩效。对于这两种情况，都应当针对员工具体工作成绩与商定目标的比较结果发表评论和意见。应当将重点放在绩效方面，而不是员工的性格或动机上。您也可以利用评审的机会确认员工是否清楚自己的职责，是否有相应的能力和资源履行其职责。
讨论不良绩效
有些管理者不好意思为改进员工的绩效提供反馈。如果您遇到了这种困难，就提醒自己：您和员工是工作伙伴，提供反馈是帮助改进绩效的必要手段。
可以先谈员工的实际绩效与其目标之间的差距。例如，可以说：“我们原来商定：你在过去六个月中平均每个月增加五个新客户。实际情况是每个月增加了三个。”如果可能的话，解释提高绩效对帮助公司实现目标的重要性：“如果有更多的新客户，我们就更有可能提高市场份额。”同时也要强调提高绩效对实现个人的职场目标的重要性：“如果达到目标，就有资格升职。”
管理员必须让员工也认识到改进绩效的重要性，这一点非常重要。为此，可以按照以下策略提供有效反馈：
鼓励员工积极响应并提出不同意见。
本着帮助解决问题和寻找措施的精神提供反馈。为了让员工对自己的问题做主，应首先让员工自己提出弥合实际绩效与预定绩效差距的计划。 不要主观臆断，例如，不要说“你没有起到领导作用”或“你没有全力以赴”。
避免空泛的评价，例如，不要说“你的心思好像不在工作上”。相反，应该给出与工作内容有关地具体评价，例如：“服务改进会议上你没有提出建议。为什么？”
选择要共享的数据时必须有取有舍。无需指出所有的缺点和错误。 表扬要真诚，批评要有针对性。
界定个人行为的后果和影响。人们真正意识到自己的行为影响他人时，就会加以改正。
谈论了员工的绩效之后，要制定发展计划，帮助员工达到绩效要求，提高技能。下一部分基础知识将详细讨论这个问题。
制定发展计划
绩效管理的另一个重要组成部分是帮助员工制定发展计划。发展计划中规划了直接下属需要或必须改进的技能或行为，以及改进步骤。
鼓励员工学习的组织都将制定员工年度发展计划纳入了绩效管理流程。有时制定发展计划是正式绩效评估的一部分。不过，一些组织为了把评估员工绩效和支持员工发展两种职能区分开来，会鼓励管理者尽可能分别召开两种会议：一种是绩效评估会议，一种是发展计划会议。制定员工发展计划的目的是让员工掌握必要的技能，从而使员工能够在组织内部获得发展，在个人的职业方面取得进步。 员工发展计划也可以作为培训辅导计划的一部分来制定。
制定发展计划
在制定发展计划之前，应该先让员工考虑一下自己的发展需求及如何满足这些需求。在会前，您可能需要根据自己对员工的需求所作的分析，编写一个供提议讨论的计划草稿。但是，员工主动参与制定计划并对该计划表示赞同才是最重要的。因此，您必须明确地将提议的计划作为草稿来提供，让员工和您一起修改完善并最终定稿。
谈话时，确保您和您的直接下属讨论下列问题：
问题 示例
问题 你的目标是什么？
示例
帕特里夏想学会使用公司新安装的客户数据库。如果团队的许多成员都能熟悉该系统的话，团队的效率就会大大提高。所以，她的兴趣对你们部门来说是好事儿。
帕特里夏还希望提高自己的演讲技巧。因为她觉得自己胆小，缺乏自信，不能将她的项目最新动态有效地传达给同事。
你希望什么时候帕特里夏在为三个月后能够向大家介绍新数据库的知识而努力。 实现预定目标？
她的另一目标是：两个月后将可接受的项目最新动态传达给同事。 你需要采取哪些为了培养自己的 IT 技能，帕特里夏需要学习新数据库中提供的步骤来使自己的联机教程。 计划付诸实施？
为了增强自己的演讲技能，她将需要在演讲会上朗读一些材料，学习关于演讲的课程，并观看若干优秀演讲者的演讲。 我们期待的结果预期的 IT 技能学习结果是：帕特里夏能够正确更新客户数据库是什么？ 并生成格式正确的报告。
预期的演讲技能学习成果是：她开始每周或每个月以非正式会议
的形式向团队介绍项目最新动态。
为实现计划中的为了实现数据库方面的目标，帕特里夏需要花费时间练习使用该目标，你需要什么数据库。安吉拉给她提供的 IT 技能辅导和反馈也很有价值。 帮助？
为增强演讲技能，帕特里夏需要有一个值得信任的同事观看她的项目演示练习并给出批评意见。我在观看她的演示后提供的反馈也很有用。 和员工一起制定发展计划时，要确保你们就目标以及如何实现目标达成一致意见。还需检验该员工执行该计划的投入程度。一种很有帮助的技巧是让员工肯定达成商定的目标后给员工本人带来的好处。
例如，您可以问：“帕特里夏，如果你成功地实现了这个计划，你认为对你自己和对公司会有什么好处？”
您期望得到的回答可能是：“我认为，通过学习如何使用数据库，我会想出如何更好地服务客户的方法。同时，如果我的演讲能力得到了提高，我就可以将自己定位到一个更显要的领导角色上。”
记录发展计划的制定过程
一旦发展计划制定完成，应在员工记录里保存一份计划。记录您和下属一起制定计划的过程。
管理者在处理员工的绩效问题时往往需要考虑特殊的法律问题。如果不确定或不熟悉有关记录员工绩效方面的公司政策，应该咨询人力资源经理或公司的法律部门。如果您制定发展计划来帮助员工解决绩效问题，所有的共享信息和决定都一定要记录在案，而且要尽可能地全面、详实。
跟进
与处理任何其他计划一样，在您和员工制定了发展计划后不要忘了跟进。跟进是指对计划中规定的步骤和时间表保持关注，定期和员工交流，了解员工执行计划的情况。每次进行交流的时候，都可以根据需要提供反馈、进行辅导、提出建议和给予鼓励。
您既可以通过建立一系列正式的最新动态报告机制以及在与员工日常沟通中问一些非正式的问题来跟进。例如，假定在 IT 部门的安吉莉娜辅导过帕特里夏之后您在走廊里碰到了帕特里夏。您可以在谈话中运用多种辅导技巧，例如：
技巧
谈话
跟进以及与员工进您：帕特里夏，安吉拉的辅导会议怎么样？ 行交流
帕特里夏：很不错。我学到很多东西，但我觉得数据库的报告格式功能有点儿难。太复杂了。 询问以帮助员工解您：怎么才能帮助你掌握这种功能呢？ 决问题
帕特里夏：如果能再多向安吉拉请教几次，可能会有帮助。我可以再学一遍数据库教程。 支持员工、提供建您：想法不错。你为这两件事排一下时间表吧，计划好了告议以及设定阶段性诉我一下。你可以让安吉拉再多给你安排一些练习数据库的目标 时间。
帕特里夏：好的，我会的。
表扬和鼓励
您：很好，帕特里夏，继续加油。我非常欣赏你的实干精神
以及你对我们的计划所做的贡献。
作为管理者，您最重要的工作之一就是帮助员工制定发展计划并实现既定目标。通过以上做法，您可以提高员工绩效，使员工为您的部门以及公司做出更大的贡献。
您的行政管理角色
作为一名管理者，行政管理职责是您工作中非常重要的一部分。进行行政管理工作的目标是要确保公司能达到其预期结果——与其价值观及法律、法规的要求相一致。行政管理职责可能包括：
实施财务控制，参与部门运作的财务管理。
记录公司相关政策的遵守情况，包括：员工关系、招聘、绩效管理和商业道德规范。
记录对于行业特定规范的遵守情况。 严守公司机密。
行政管理职责的重要性
有些管理者认为自己的行政管理职责无足轻重，觉得这些小事会分散他们对“真正重要”的工作的注意力。但是，通过履行这些职责，可切实保障员工以及供应商、客户乃至股东都得到公平地对待。通过文档记录和保留记录等工作，可证明您和您的团队遵守了相关的流程。
如果行政管理工作得不到切实落实，则可能会为今后的工作埋下隐患。例如，假设在发现某员工表现不好时，您并没有记录下这些情况。最后，您可能决定要解雇该员工。这位员工可能会指控公司有不正当解雇行为——而您却无法提供能够证明其业绩未达标的证据。
所幸的是，有些行政管理工作还是相对比较直接的，如：审查和批示时间表以及支出报表，授权订购单以及审查活动报告等。请将这些工作列入您的日工作日程或周工作日程。如果您开始对自己的行政管理工作不太有把握，请填写“保留记录”工具，确定您需要负责的主要工作，抓住每项工作的主要内容。 除了日常的行政管理事务外，您在新的工作岗位上可能还会碰到一些其他情况，需要您密切关注公司的政策和制度。请考虑出现以下情形：
一位同事私下告诉您，她的主管对她进行了性骚扰，但是，她不敢把这件事报告给人力资源部门。而您不知道自己是否需要按照法律规定将这件事报告给人力资源部门。公司的行政管理制度会明确规定如何处理这种情况，既能让这位同事得到应有的保护，同时又能保障您的工作。
您面试了三位应聘者：玛丽、吉姆和罗布，他们应聘新产品设计职位。面试之后，您认为自己对玛丽的能力和经验很有把握，但是对吉姆却有些不敢确定。于是，您请吉姆提供一个写作样本。对于罗布，您更是没有把握，于是您不仅让他提供一个写作样本，而且让他提供一个他的设计作品。
最终，您还是决定聘用玛丽。假设司法机构对这一招聘过程进行审查，那么审查者可能会判定您没有公平对待这些应聘者（因为您没有一视同仁地要求玛丽提供写作样本），这样可能会为您及所在的组织招致道德和法律方面的麻烦。为避免出现类似的情况，您需要遵守既定的指导原则，并在所有的人事活动中与人力资源部门密切合作。
工具：保留记录
公司的政策就是为了帮助您正确处理这类情况而设计的。作为一名新的管理者，您可能很难断定何时可以适当利用自己的判断来处理这类情况，何时必须严格遵守公司制度办事。上任之初，最好谨慎行事，无论任何时候，只要感觉做事没有把握，都要及时征求相关专家的意见。
行政管理职责分类
下表列出了新的管理者需要负责的最为常见的几类行政管理工作：
工作
招聘
工资、福利和报酬
员工关系
绩效管理
遵守联邦、州和行业的规章制度
财务控制
保留记录/归档
保密
职责
编写职位描述并公布职位空缺 组织进行面试
发出正式录用通知书
决定并审查薪资情况
批示员工的请假申请以及与教育和培训计划有关的支出
处理员工投诉
遵守现行的劳动协议
执行员工着装、性骚扰、道德规范等方面的规定
与员工一起进行正式的绩效审核
记录并传达员工表现不好的情况，包括口头警告和书面评价，概括描述哪些方面的表现尚不能令人满意 解雇员工
记录与外部供应商、顾客和客户的往来情况 建立质量控制体系
进行行业特有的其他记录保留工作
审批订购单和支出报表
对照实际结果审查当前预算，并对差异情况进行调查 准备将来各阶段的预算估计数据
保留重要的部门记录，包括：合同、报表、调查记录、电话记录、法律评审材料等
如果公司没有现成的指导原则，需自行制定保存通信资料副本的方法
保守客户机密信息
保守版权商标和商业机密
工作
职责
保守员工记录的机密
随时更新突发事件处理程序，包括如何继续为顾客或客户提供服务的条款。很多组织都指定专人负责这些计划。此人可能会向您提供一个模板，需要您针对自己的部门进行填写并随时更新。
公平地对待供应商和承包商；例如，仅在已通过评审的候选供应商中进行选择，拒绝接受现有或潜在供应商的礼物
应急准备
供应商/承包商关系
数据安全和信息的正确使用 执行与员工的 Internet 和电子邮件使用相关的政策 保护内部网站的密码等
在何处可以找到指导信息
为全面了解您的行政管理职责的范围，您肯定需要向组织的其他人员寻求帮助。公司可能也会提供针对此类问题的相关培训。此外，下列资源也有重要的参考价值：
员工指南、政策和制度手册。公司员工手册概括地介绍了组织的很多政策。刚上任时，您还可能会收到一个有关公司政策和制度的手册。当您发现自己不太清楚应如何处理某个行政管理问题时，这些文档是您着手工作的一个好起点。 公司内部网站。贵公司可能会有自己的内部网站，可帮助管理者处理好诸如招聘之类的行政管理工作流程。例如，如果在您的部门或团队中有一个空缺职位，您可以进入这个网站，公布空缺职位，查看有意应聘者的简历。此网站也可能提供人力资源相关问题的答案，以及处理某些行政管理工作所需的表格。
培训计划。如果贵公司为新上任的管理者提供有培训，请抓住机会。很多管理者开始会忽视或推迟此类的培训，结果后来往往会感到很遗憾。如果贵公司不为新上任的管理者提供正式培训，那么请花一些时间与上司和/或人力资源部门的同事进行交谈，以确保您明确自己的行政管理职责。
设法了解每项具体的行政管理职责背后的原因。这有助于您搞清楚按指定方式完成该项工作的重要性。例如，假设您不知道公司的薪酬委员会是根据以特定格式书写的职位描述来划定工资水平。这种情况下，您可能会将某个职位描述得不够准确，导致相对于该职位实际能够支付的工资水平有所出入。
人力资源、财务和法律/法规遵从部门。很多公司都有负责人力资源、财务问题和法律问题的部门或人员。在某些组织，一名职员或一个部门可能要身兼所有这三项职责。不管公司选择的是何种安排，您都需要找出相应的联系人，以获得处理相关行政管理工作问题的答案，处理好与人力资源、财务以及法律或法规有关的问题。
工具：行政管理资源联系人
请填写“行政管理资源联系人”工具，找出您可以使用哪些资源来解决某个问题。
管理会议
如果会议组织得好，您就可以借助团队力量集思广益，达到既定目标，如对棘手问题做出决策或提出富于创意的新战略。而另一方面，如果会开得不好，就会收效甚微甚至一无所获，白白浪费时间和金钱。如何确保会议不但有价值，而且效率高呢？首先要评估是否确实有必要召开会议。
为什么要开会？
很多管理者错误地选用了开会这种方式来达到他们本可以通过其他方式来实现的目标，而这些其他方式往往更为有效，如电子邮件、语音邮件或者备忘录等。在安排会议之前，请先考虑清楚您希望达到的目标，自问一下是否需要每一位与会者都亲临会议现场才能实现这些目标。 召开会议的目标可能包括下列各项：
共享信息：传达新闻、确定并解释面临的各种挑战、询问员工问题、回答问题、制定计划、激励员工以及建立合作与信任关系。 做出决策：利用不同的经验、不同的风格和不同的视角，做出更好的选择。 解决问题：群策群力，融合与会者不同的专长，确定解决棘手问题的创新方案。
激励创新：彼此激励，以改进流程或开发新产品。
在很多情况下，不开会也能实现这些目标。其挑战在于断定在哪些情况下，开会是实现目标的最佳 方式。一般情况下，开会的理由是促使与会者进行双向对话交流。例如，假设您想要传达有关公司新政策的信息。如果您预计会有很多问题或利害关系，那么开会可以帮助您对这些问题做出及时响应。然而，如果沟通有可能是单向的，那么选择电子邮件或备忘录的形式可能会更好一些。 由于开会时会进行面对面的沟通，因此开会往往是激励或鼓舞团队士气，或说服他人同意您的观点的最佳方式。此外，与您独坐在办公桌前相比，当团队汇集一
堂时，您往往更可能得到富有创意的解决方案并做出更好的决策。因此，会议往往是做出决策和头脑风暴的一个不错选择。
工具：评估是否需要开会
利用“评估是否需要开会”工具，可以从现有日程安排中取消没有必要召开的会议，并确定您将来需要避免的不必要会议。
一旦已 决定某个会议确实值得一开，那么通过下面的方法就可以有效地准备和管理会议了。
准备会议
正如任何其他重要的工作活动一样，对待会议，您需要像处理办公室其他事务一样付出很多的努力。首先，要在心里认清楚会议需要达到什么目标，以及您希望从与会者那里得到什么。
一旦确定了会议的目标，就可以通过做以下事情为实现目标做好铺垫：
定义目标。您希望会议期间达到什么目标，您希望与会者在会后做些什么？例如，您的会议目标可能是通过头脑风暴，找到提高公司咨询服务水平的新方法。您也可能希望获得一系列想法，让与会者在会后可以进一步摸索。
拟定日程。详细说明您将如何组织会议日程以达到您的目标；例如，先是 10 分钟的新产品演示，接下来是头脑风暴会议，以期引出可能的销售方法。
事先试探关键的干系人。如果您事先了解关键与会者对于日程上的重要事项的想法，您就可以更好地为会议做出准备。通过了解和解决他们所关心的会议问题，您就更有胜算能够达到自己预期的结果了。 确定与会人员。决定参加会议的与会者时，只邀请那些能够对会议目标有所助益的人。例如，在考虑每一位可能的与会者时，请考虑一下此人是否是重要的干系人，或者考虑可能会对如何销售产品提出有价值观点的某个人。记住，与会人员越多，商讨过程中所花费的时间将越多。而另一方面，与会者太少则可能代表不了不同的利益和观点。
确定会议后勤事项，如时间和地点。检查您的日程。所有会议项目加在一起应需要多长时间？ 同时，考虑召开会议的地点。您是否要鼓励创新精神？如果是，那么常用的会议室可能不是最好的地点。换一个地点，如休息室，可以帮助与会者超越传统角色的束缚进行思考。
分发相关信息。提前足够的时间，分发开会时将要用到的日程和资料，以便让与会者有时间先阅读这些资料。如果您希望与会者做一些研究或在会上提出自己的一系列想法，那么让他们提前知道您的想法。
“准备会议”工具可帮助您准备好下次会议，“会议日程”工具则可用于拟定会议日程。
工具：准备会议和会议日程
管理会议
仔细筹备会议对于高效、顺利召开会议大有助益。但是，您还需要设法最大限度地激发与会者在会议现场的表现。下面列出的一些技巧可帮助您：
准时开始。不要浪费那些准时到场的人的时间，也不要推迟会议鼓励那些不准时的与会者。
一开始先浏览会议的目的和目标。提醒与会者，您希望在会议中要达到哪些目标。例如，您希望进行头脑风暴，或讨论某些问题的正反方观点吗？ 安排一个人在挂纸板或白板上记下要点。这些记录将有助于与会者保持注意力集中，让与会者能看到哪些目标已经达到。 保持会谈不脱离主题，鼓励每一个人积极参与讨论。记下脱离主题的观点，提示将另找时间进行讨论。如果有人似乎有控制会议的倾向，那么您需要礼貌地进行打断，鼓励一直保持安静的与会者积极参与会议。 保持以行动为导向。集中注意力达到您的会议目标。
如果剩余话题与某些与会者无关，鼓励他们离开会议现场。例如，如果您剩下的会议时间将集中讨论如何建立软件备忘录，那么会计主管可能就希望退席了。
对您的决定做出总结。在会议结束时，回顾挂纸板或白板上的信息。确保每一位与会者都对团队的选择达成了认可。寻找愿意负责任何行动项目的志愿者。确定每项任务的完成时间框架，然后记录下来。
控制会议时间，准时结束会议。为达到此目的，如果您碰到了棘手问题，那么您需要推动会谈继续进行。如果需要，可将未解决的日程项目推到跟进会议进行处理。
会议跟进工作
走出会议室并不意味着您的工作就此结束。为确保会上已完成的各事项得到很好地落实，请进行以下跟进工作：
工具：会后沟通
发送会议跟进沟通信。利用挂纸板上的会议记录和“会后沟通”工具，可以为所有与会者发送及时的感谢函，肯定会议所取得的进展。该文档可作为会议共识的总结，其中列出带有时间框架的关键行动项目。在此沟通信中，要加入完成各项行动项目所必需的任何信息。
亲自跟进那些未参与会议讨论的与会者或对讨论结果似乎不太满意的与会者。这样做将有助于收集到宝贵的反馈信息，赢得他们对会议决策的支持。
如果需要，可安排跟进会议。考虑是否需要另外召开一次会议。您的目标是什么？为达到此目标，另外召开一次会议是否是最好的方式？如果是这样，确定与会者完成任务需要花多长时间。然后，据此安排下次的会议。
会议技巧
一个人的工作时间中有 20% 或更多的时间用于参与、进行、准备和跟进会议。其中几乎有三分之一的会议在与会者看来是没有必要的。下表列举了一些管理会议的技巧。
会议技巧 1. 花些时间做好计划。如果有人在做一个五人参加会议的计划，那么需要避免匆忙做出计划，要做到更好更有效率。对此，一个很好的指导原则是一个小时的会议需要一个小时的准备时间。
2. 所有会议都有四项功能：人员参与、流程管理、信息管理和做出决策。如果团队成员和领导者都能有意识地选择 如何协调每项功能，那么会议的效果会是最好的。
3. 促成共识是控制会议的一项重要技能。通过帮助与会者达成细微的共识，您就能够为协作行动构建一个坚实的基础。
4. 每一位与会者都应在推动会议取得成功方面起到举足轻重的作用。
5. 为推动团队行动，与会者可共享一个基本的会议管理工具包。每位与会者都可以使用这些工具，达成理解和共识并非只有一条正确的途径，而是有很多方法。
6. 分享对会议的期望可构筑合作共识，培养分担责任取得成功的意识。 7. 一个真正成功的会议，至少要包含以下这些主要因素：为取得成功分担责任、所有与会者共同协作的态度、战略思考以及行动中的通融行为。
8. 每个会议都应该有明确的“期望值”。所谓期望值就是会议旨在达到的预期结果。期望值的说明要回答这样一个问题：“会议结束时我们将期望获得什么？”
9. 日程是会议的路线图，在会议朝期望值方向前进的过程中，团队可有意识地进行修正。
10.先期获得对日程的共识可推动协作，它是最好的一种做法。
资料来源：Interaction Associates © 2005。
管理会议只是您在担当管理者的新角色中所必须面对的其中一个职责。下一部分基础知识介绍的技巧是如何最大限度地利用好您有限的时间。
管理时间
如果您常常感觉每周的工作都过于匆忙，或您感觉自己没有足够的时间可以花在重要的工作或重要的人员上，那么您可能就需要改进时间管理技能了。匆促和被动的工作方式可能会导致您没有时间制定计划，使您无法进行最重要的工作。 高效的管理者不会立即对身边发生的所有事情都做出反应。他们也不会因为诸如电子邮件、开会以及未预见到的情况之类的事情分散自己对目标的注意力。他们管理时间的方式足以让自己能持续关注最为重要的事情。
有目的地使用时间
设定目标可以帮助您确定很多活动的优先次序，制定一个怎么安排时间的策略。您可能在几个不同的方面有着不同的目标，如：
业务增长和改进：在诸如制定新的销售策略计划或执行成本削减计划之类的项目和流程上所做的工作。
管理关系：用于和员工、同级同事、高层管理者、客户构建关系方面的时间以及用于辅导下属的时间。
行政管理职责：诸如工作最新动态会议、预算编制和费用报销等活动。 日常工作职责：如质量控制审核、问题解决或生产目标等。 自我发展：有助于强化技能或获得新技能的活动。
首先，界定上述列出的每类职责范围的目标，并排出优先顺序。将长期目标细分为较小的任务目标。化整为零，各个击破，比试图马上解决一个大问题要容易得多。
考虑一下，您愿意在每类活动上花费的时间各占多大比例。例如，您希望在业务增长和发展上花 25% 的时间吗？一旦确定了这些百分比，可以利用“每周目标和时间分配”工具，将它们转化为小时数据（如，每周 10 小时用于业务发展）。接着，确定每类活动中有哪些目标可以在给定的时间限制和优先级条件下合理地达到。
工具：每周目标和时间分配
与上司或导师一起检查您的目标以及如何分配时间的决定，确保它是现实可行的并与组织优先级是一致的。您可能需要按每个季度、每个月甚至是每周来检查目标，并对目标排出优先次序，以便应对不断变化的业务环境。
有效控制您的时间
一旦设定了目标并制定了时间分配计划，就可以制定每周的日程安排了。请不要拘泥于制定日程安排的方式。不同的计划工具适合于不同的人。从简单的挂历到复杂的软件程序，随您选择，只要是最适合自己的工具就可以。
您的日程安排应该包括了完成关键任务的时间，以及处理突发事件、不期而至的拜访者和临时会议的自由支配时间。运用下列指导原则制定周计划：
首先安排优先级最高的目标的工作时间。这种做法将有助于保障您有时间做最重要的工作。例如，如果需要在某天之前完成员工的绩效审核，那么您就要在每天安排几小时的时间来做这件事。如果公司使用日程安排软件来制定会议计划，那么一定要在软件中拟定这些时间，以便让其他人知道已经预定了他们的时间。请员工注意您已经拟定的时间。
每天安排一些“自由支配”的时间来应对电话和其他突发事件。利用这个时间做当前优先级最高的工作。如果需要，可以在您办公室以外的地方工作。保证为高优先级的工作预留了充足的时间。如果时间安排得比较零散，将令您难以达到预期的结果。 记下您精力充沛和无精打采的时间。在精力充沛的时间安排做较棘手的工作。例如，您在早上的工作效率可能比临近傍晚更高而且更富于创造性。如果是这样，那么您可以在早上安排优先级高的战略会议，或在早上写东西，而日常工作（如回复电子邮件）就可以安排在下午进行。 每天保留一点时间应对危急和突发工作。您不能期望自己能够在一天之内把所有要做的事情都能做好，因此，在日程安排中要留有一定的灵活性。但是，请务必谨慎，不要浪费这段时间。列出在您预留的时间尚有空闲时，您还有哪些事情可以做。如，回复电子邮件、填写支出报表等等。您所列的工作可以是一些可以很快做好的工作，也可以是较为复杂的工作。这样，您就可以相应地填补空闲时间，而避免浪费时间去想需要做些什么事了。 固定一个用于回复电子邮件、做文书工作和打电话等工作的时间。研究表明，从一项工作重复转换到另一项工作的成本可能会降低公司 20% 到 40% 的工作效率。固定各项任务的时间可以削减这种启动和转换的时间。
监督时间的使用
有效的时间管理需要您的实践和精力投入。您可以利用“评估每周的时间使用情况”工具，评估自己在一段时间内是如何利用时间的。例如，如果您发现自己无法像最初安排的那样完成所有优先级高的任务，那么就要留意是什么阻碍您完成这些任务了。您是否低估了完成某项任务所需的时间，或为解决突发问题分配的时间太少了？
工具：评估每周的时间使用情况
在检查每周的活动安排时，您可能将注意到自己并不能控制日程安排中的每一件事情。例如，某位同事可能生病了，您不得不代替她主持她安排的会议。但是，
通过密切关注某些常见的时间管理问题，您就可以很好地利用自己的时间。请考虑以下这些常见的陷阱：
延误——推迟任务。发生延误的常见原因是您认为某项任务令人生厌或乏味；您害怕自己可能应对不了挑战；或者您被它吓得不知所措。 超出您的承受限度——担负的压力要比您能够承受的压力要重。您不能说“不”，尤其是当您的上司要求您做某些事情时。您加班加点，但是仍然无法完成。如果您感觉自己承受不了，那么您可以请自己的上司帮助您安排一下任务的优先级。
无法委托他人——做一些可以让下属处理的工作。作为管理者，您可能需要少花时间“做事”，多花时间制定工作计划，为他人组织资源并辅导那些需要帮助的人员。
替下属承担问题——允许下属将自己的问题转嫁给您。您的工作是帮助下属解决他们自己的问题。
做无谓的走动——在可以通过电话或视频会议的方式参加会议时，您却亲临会议现场。尽管会议本身可能可以很好地利用您的时间，但是您浪费在出租车上或等待飞机的时间可能超出了亲临会议本身的好处。 参加无谓的会议——组织或参加本来可以由其他人或以其他方式（如电子邮件或备忘录）处理的会议。
为发现以上问题，您可以定期检查以前各周的工作情况，看看您实际的时间与计划的时间的差异。一旦找到了阻碍目标实现的原因，您就需要重新安排日程，将自己了解的情况反映到日程安排中去。例如，您可能希望在日程安排中留出更多的自由支配时间来解决突发事件。接下来，要定期评估进展情况，寻找其他潜在的改进方法。关于如何根据得到的评估结果来更好地利用时间，您可以考虑征求上司和同事的意见。
管理团队与管理个人
学会如何领导一群人是新任管理者面临的最富挑战性的任务之一。无论是管理直接下属还是领导由同级同事组成的多职能团队，您的任务都是鼓励团队成员相互协作和创造良好的环境，让所有人为了实现共同的目标，充分发挥个人才能。创造条件让您的团队成员能有效管理自己的行为，并且为实现组织的整体目标提供支持，您就会发现自己有更多的时间可以投入到更高层次的管理任务。 新任管理者容易犯的一个常见错误就是只专注于管理个人，却忽略了对团队总体绩效的管理。要挖掘团队绩效的潜能，需要有一个清晰的绩效目标，了解团队内部成员间相互依赖的程度，清楚团队高效运作的动力，此外还要有管理团队动力所需的能力。作为现有团队的新任管理者，您的一项首要任务可能是明确团队的绩效目标，以确保团队所有成员达成统一认识。
评估相互依赖性
如果团队成员需要相互合作才能完成他们的工作，则加强团队合作可提高团队的绩效。团队合作在团队日常运营中非常重要，那些需要员工相互协作来完成任务或共同分担工作量的团队即是很好的例证。但在某些团队中，成员各自独立完成互不相关的任务，因而对团队合作的需求很有限。
如果要确定您的团队需要什么程度的团队合作，可使用“评估任务的相互依赖性”工具分析您所在团队当前工作职能的相互依赖程度。在评估任务的相互依赖性时，如果确定了要完成的任务类型，还要考虑当前的相互依赖水平是否合适。在某些情况下，您可能需要重新设计现有的工作流程，以增加或减少任务的相互依赖性。
相互依赖水平越高，团队合作对团队就越重要。
工具：评估任务的相互依赖性
什么是高绩效的团队？
高绩效团队有以下特点：
取得优异的绩效。个人组成团队共同协作所取得的成绩比团队成员各自为政所取得成绩的总和要大。请记住，衡量成绩通常除了有定量尺度之外，还有定性尺度，如质量、创意和及时性。 促进个人成长并提高工作满意度。团队中的每位成员都会将团队利益置于个人之上，并且从自己对团队工作的贡献中得到个人满足和成长。管理者可以强化各种机制，在服务于团队绩效目标的同时兼顾个人发展的需求和总体满意度，从而达到巩固成果的目的。
例如，可以设想这样一种情况：管理者乔需要领导他的团队完成一个难度很高的交货任务。乔本来可以要求他的直接下属长时间加班赶工，但他并没有这么做。他鼓励他的团队创建一个任务分配计划，这样每个团队成员都可以学到他想学的新技能而又不必耽误交货计划。结果是：一方面乔的员工觉得他们有个人发展的机会，另一方面，乔也在短期绩效目标和长期的员工满意度之间达成平衡。
不断进行调整和改进。高绩效团队中各成员不断地学习如何更有效地进行合作以及如何共同适应变化的环境和需求。这种灵活性使得团队的部分成员相互熟悉对方的工作方式以及面对不同情况时可能做出的反应。作为管理者，您可以在您的团队中为这一流程提供支持，方法有两个：一是增进了解，让大家了解个人能力对团队成功的贡献；二是鼓励团队采取措施容纳不同的工作方式和各人的特长。在一个工作周期之后进行正式探讨，让
所有参与者分享他们对于哪些工作方法效率更高、哪些方面需要更改的看法和观点，这有助于不断提高团队的绩效。
团队策略
本单元其余部分主要介绍有关加强团队合作和管理团队动力的策略，包括：
建立团队流程：阐明正式的决策制定和沟通程序，以促进协作和确定明确的目标。 管理团队动力：设计非正式的团队规范，包括团队成员彼此相处的行为准则。 管理冲突：以建设性的方式管理团队成员间的冲突，增强团队的创造力和解决问题的能力。
组建团队：确保该团队具有完成目标所需的关键能力。
提供支持环境：利用物质环境促进协作与沟通。同时，准备好团队所需的资源，并提供情感支持。
建立团队流程
团队流程包括决策制定、个人协调各自行动的方法以及团队内部信息交流的内容和方式。为这些团队流程设立明确定义的标准可以消除任务和职责上的混乱。
确定当前流程
考虑以下情况：苏作为部门经理加入部门一个月之后，决定改组她的团队并重新分派任务。她在每周的员工会议上宣布了这个决定。她惊讶地发现她的大部分直接下属对此非常愤怒，觉得她已经越权了。
苏随后了解到，她的前任让每一个人都参与团队的组织决策。
苏的选择并不一定就是错误的。然而，如果她了解员工的期望并预先告诉大家以后由她自己单独进行此类组织决策，那么就可以在部分程度上避免引发员工的失望情绪。
作为一名新任管理者，您面对的可能是一群已经习惯既定流程的直接下属。对此应首先检查现有哪些组织流程，使用“观察团队流程”工具记录团队的合作方式。然后决定需要修改哪些流程标准以及是否希望直接下属参与新标准的制定。使用“更改团队流程”工具来计划如何更改现有标准。您和下属在制定流程标准方面沟通得越多，他们对这些标准的责任感就越强，以后就越有可能大力支持。
决策流程
作为新任管理者，在上任前期就建立决策规则是非常重要的。您和您的团队将面临各种决策，其复杂程度和重要程度各不相同。 例如：
工具：观察团队流程和更改团队流程
谁下周要去会见客户？
是否要改变产品的设计以迎合客户最后时刻的需求？ 团队的下一个项目应该选用哪家分包商？
在确定如何制定决策时应考虑团队以往的经验和偏好、能得出最佳决策的方法、对权宜之计的需要以及错误决策可能带来的风险。同时要清楚，即使委托他人进行决策，该决策的最终责任人仍然是您自己。 决策制定的一些常用方法有：
少数服从多数原则：成员在一起开会讨论各种方案，然后投票表决。选择得票最多的方案。
一致同意原则：成员在一起开会讨论备选方案，然后选出一个所有人都支持和认可的方案。最终的决策可能不是某个人的首选，但却是他/她可以接受的决策。
个人或小组裁定：成员选出具备相关经验的个人或小组来做出决定，通常由管理者指定选择范围。 管理者根据成员的意见裁定：管理者征求成员的意见然后在此基础上做出决定。
管理者单独裁定：管理者根据自己的经验和知识做出决定。管理者也可和领导其他团队的同级管理者共同决策。
一般情况下，成员参与程度越高的决策方法越能得到更多的支持。但多人参与的决策方法也要花费更多的时间，因此通常只有那些足以影响整个团队的重大决策才会采取这类方式。同时也不能保证群体决策就是最好的决策。对团队影响有限的决策、与敏感的人事问题相关的决策或时效性很强的决策也许更适合管理者自行决定，或者有限地参考外部意见。还有一些决策可能并不需要您亲自来制定，您可以将它委托给有相关经验的个人或小组。
沟通
如果团队成员的日常合作紧密，他们可能会找到自己非正式的交流方法。实际上，成员间经常以非正式的形式（如走廊交谈）相互沟通的团队通常更有效率。
但是即使您的团队私下沟通得非常好，您还是应该考虑如何让每个人都完全了解所做出的决策和会对他们造成影响的一些问题。正式的沟通流程有助于确保团队
成员从外界获取重要信息，同时在团队内部共享有关行动和问题的信息。定义沟通流程时需要考虑：
最新动态报告材料：这些可以是定期的书面总结报告（如每周或每月），而不是面对面的交流。 员工会议：每周一次或两周一次的员工会议为员工讨论未解决的问题和面对的挑战提供了平台。员工会议还为团队成员分享他们新得到的经验提供了交流机会。有人对完成一个项目所需要的时间估计不足吗？部门重新将注意力转移到客户保留方面，这有着什么样的暗示？如果您决定采取员工会议这种形式，应建立起一个安排会议日程和交流会议成果的流程。 使用电子邮件和备忘录：应该将电子邮件和其他书面信件发给什么人，什么时候发，为什么要发？每个人都应该接收到所有会影响其完成工作的信息。但是，也不建议把每封信发给团队中的每个成员。
协作
当技能相似或互补的人们为完成共同的团队目标而一起工作时，协作便应运而生。例如，为公司的年度战略会议制作营销演讲稿需要由具备战略思维能力、写作能力和设计能力的人员来共同完成。
很难正式地去设计协作行为，它发生或不发生都是自然而然的事情，并且很大程度取决于要完成的工作。但是您可以通过以下措施鼓励互相协作：
奖励协作行为：适机奖励那些为团队成功做出贡献的个人。例如，公开表扬那些在自己工作职责范围之外帮助别人完成目标的个人。同时考虑对团队内全体成员共同努力而取得的成就进行团体奖励。 跟踪团队目标完成的进度：公布团队的进度记录和个人的工作量有助于在团队内部进行协作。在重新分配任务之前，如果有人工作量过大或已经落后于整体进度，您可以等着看是否有人主动帮忙，也可以考虑寻找愿意帮忙的人。
对成员进行交叉培训，使成员能从事多个工种：在可能的情况下对团队成员进行交叉培训，这样他们就能从事多个工种的工作。这使得他们更有能力为工作量大的同事提供帮助。
跨文化工作团队和虚拟工作团队的特殊问题
现在，工作团队中的成员往往会不在同一个地理位置。这些虚拟团队成员可能处于不同的时区和国家/地区。在与虚拟跨文化团队合作时，沟通可能成为一项挑战。沟通管理策略包括：
在开始协作前召开面对面的“动员”会议。
安排每周甚至每日一次的电话会议让团队成员间的沟通保持畅通。 鼓励团队成员每天定期留出一段时间用于团队合作和讨论。
决定如何管理跨时区的协作问题（如有必要），使那些需要起早或加班到深夜的工作均匀分配给团队内的不同成员。
跨文化的团队会面对更多的挑战。不同的文化有着不同的工作时间、假期计划以及不同的沟通方式和工作方式。对跨文化的问题必须高度重视，对团队中的各成员在绩效标准方面也应该一视同仁。需要解决的重大问题包括个人之间如何交流观点（例如，在一些文化中，公开反对是不礼貌的行为）以及界定管理者拥有的职权。其他一些需要考虑的问题包括：
用什么语言进行讨论和提交报告？
预算和货币交易用什么币种进行计价和结算？
各种规格将使用什么度量系统（如公制、英制还是美制）？ 您将如何管理不同国家/地区的假期政策差异？
正式流程有助于界定团队成员间的许多互动。然而，非正式的流程也非常重要，它的重要性会在下一部分基础知识中讨论。
管理团队规范
团队中的非正式沟通在团队整体工作效率方面与正式流程一样重要。例如，您可以安排每周召开一次会议或电话会议来讨论某个项目方面的问题和事情。但这样并不能保证会议不会被某个人所支配，也不能保证团队不会盲目地顺从最资深的成员——而不考虑该成员对特定问题的了解程度。团队规范就是成员间相互期望和接受的行为，它在团队合作中起着重要的作用。
建立团队规范
您可能会管理一个以前组建的团队，该团队已经有了一些团队规范。观察您的团队，您可能会注意到某些成员比别人更为健谈。您还可能发现该团队经常会顺从某位专门技术更强或资历更深的非正式领导者。这样的模式通常在团队成立的早期就已经确立。例如，在以前的会议上言论较多的成员通常也会支配后来的会议。那些开始保持沉默的人通常很难有机会在后来插上话。您在团队中还可以观察到的任务相关规范和社会规范的其他例子，包括会议管理方式、与客户或外部团队进行互动的办公礼仪以及适宜的办公着装。
为什么这些行为如此重要？有些规范会阻碍您充分利用团队的力量。例如，研究表明多数团队倾向于采纳提出次数最多的建议。如果一个人一直在提他的意见，即使这些意见并不是最好的选择，但被听取的可能性却最大。
影响规范的策略
大部分情况下，您无法通过命令强行改变团队规范。但您可以通过鼓励积极的规范和阻止消极的规范来影响它们。使用“观察团队规范”工具可评估您所在团队的现有规范，并找出您想修改的规范。使用“更改团队规范”工具，计划您将如何影响团队的规范。能对团队规范产生积极影响的策略有：
工具：观察团队规范和更改团队规范
确定所期望的行为。制定所有的规范是不可能的，但您可能需要明确规定一些所期望的行为。例如，您可以表明：您鼓励人们捍卫他们的观点，但也希望大家能相互共享一些相关信息，即使这可能会削弱他/她的地位。 树立榜样。通过您自己的行为强调您希望团队遵守的规范。例如，通过您自己的行为来促进相互尊重、公开讨论、建设性的辩论和协作。如果有人不同意您的观点，先肯定他的立场然后征询具体意见。要求团队的其他成员共享他们对某个问题的观点和看法。 奖励积极行动者。当您考核每个成员时，应针对成员为团队所做的贡献提供反馈。例如，蒂娜是否支配了会议并为她个人目的占用了大量的项目资源？即使她完成了她的个人目标，您也不会像奖励其他同样完成个人目标且为团队总绩效的改善做出贡献的人那样奖励她。 重新分配任务以鼓励别人接受新的规范。个人成员通常都不清楚自己已接受了哪些团队规范。例如，您可能发现团队中有些成员总是在期限过了几天之后才发出报告，这在一定程度上耽误了团队信息协调的处理。要改变这种旧模式，您可将团队信息协调的任务分配给一名这样的成员。
下一部分基础知识将讨论：为管理冲突而建立积极的规范对于各成员以建设性的方式表达不同意见，以及通过更具创造性的方式开展合作有什么帮助。
管理冲突
当团队内部成员之间发生冲突时，您的目标是以一种合适的方式来管理冲突，以便得出更好的想法和决策。并非所有的冲突都是坏事。实际上，如果人们过于追求团队和谐，可能会压抑为不同意见而进行辩论的动机。这种通常称为“群体思维”的做法，会使您失去团队成员背景不同和观点不同所带来的好处。
管理创造性的冲突
当员工与风格迥异的同事一起工作时，有时会产生挫败感。允许个人之间有些微小摩擦通常是明智之举。通过帮助团队成员认同他人的风格、了解不同风格会给团队带来好处，可以使他们更有效地管理冲突。例如，您可能会说：“玛丽的创造性思维方式有助于提醒我们要质疑我们自己的想法。我们怎么才能利用好她的新颖观点？”
如果要从不同的思维方式和知识背景中受益，团队成员必须互相听取彼此的意见，以开放的态度对待不同的观点，并愿意客观地质疑自己的意见。为了鼓励这些行为，应该：
围绕问题和目标进行讨论。在讨论一开始就强调：此次讨论的目的在于借助所有有效信息和观点来找出最好的想法或决策。 鼓励坦诚的对话。让大家清楚每个人的参与都是有价值的。人们应该努力理解和尊重不同的观点。指派专人扮演异见者的角色或者从新的角度看待问题，从而帮助团队找到解决棘手问题的创造性方案。 提出问题。要求人们用数据和合理的论据来支持他们的想法和观点，并寻求团队成员在关键事实根据方面达成一致。询问其他团队成员是否有能够为某种想法提供支持的信息或与该想法相左的信息。
包容不同的观点。尽量调和团队成员间的不同观点。例如，如果特里萨担心将期限定在六月份的风险很高，而玛丽坚持认为如果团队要完成今年的目标，则必须把期限设在六月份，确定应该采取什么额外的保障措施来消除特里萨和玛丽的顾虑。
表扬那些积极贡献想法的个人成员。称赞并感谢那些愿意承担风险来质询您或别的团队成员的想法的人。指出他们非常专注于身边的问题，保持这种专注非常有益于团队将这种有益的思考推向纵深。
何时介入人际冲突
有时，成员间的不同意见会升级到需要管理者采取直接行动的地步。一般情况下，当员工间出现争论时，最好让他们自行解决问题。不过，如果出现以下情况，就会需要您的介入：
工具：冲突解决分析
不同的意见开始对团队的工作效率产生消极影响 争论的出现来自于身份的差别（由于性别、种族或技术专长领域的不同而导致对他人不尊重）
在过于自信的人和过于羞怯的人之间发生冲突 争论蔓延到其他团队成员身上 争论的一方或双方向您求助
在您介入一场人际冲突时，您的任务是帮助员工解释问题、听取对方的想法、寻找共同点以及找出可能的解决方案。在员工就某个行动计划达成一致后，跟进调查它的实际效果。使用“冲突解决分析”工具来帮助您评估是否要介入一场人际冲突并与相关员工进行讨论。
组建团队
作为一名新任管理者，您面对的可能是昔日的直接下属。随着时间的推移，或者为了补充因人员离职而留下的职位空缺，或者为了扩容或增添技术力量，您可能需要雇用新的员工。
评估团队需求
在您开始雇用新员工之前，您需要从战略高度考虑什么样的技能和个人素质有助于团队的发展，如组织能力、解决问题的能力以及人际关系技能。例如，当前您的员工可能技术能力很强，但缺少组织能力或几乎不与部门外的人联系。因此，如果有人组织能力很强，又有庞大的关系网，那么决定让他加入您的团队极有可能是一个不错的选择，即使他的技术能力不如别的候选人也没关系。使用“技能和工作风格需求”工具评估团队的技能组合以便在招聘新成员时确定您想寻找的才能。
多样化的潜在收益和挑战
除了具体的技能，还要考虑多样化的观点、文化背景、专业经验或处理问题的风格会给您的团队带来什么样的好处。例如，缺乏直接销售经验但富有客户支持经验的人能为销售团队带来新颖的视角。类似地，喜欢头脑风暴和创新思维的人对于成天专注于数字和图表来做决策的团队来说也是一种很好的补充。来自不同国家/地区和具有不同文化背景的人们也能使团队具有更强的文化意识，为团队带来不同的沟通及工作方式。
如果管理得当，多样化的团队将更具创新性，可以做出更好的决策并且在面对挑战时显得更为游刃有余。他们在创造性任务和问题解决方面享有优势。以一家鞋厂下属的一个团队为例，该团队负责设计适合城市年轻人的运动鞋。如果该团队只由一群善于提出创意但缺乏分析技能的人组成，该团队可能面临的一个风险就是辛苦做出的创意却达不到客户要求的标准。理想的团队应既具备有创造性的人才也具备有分析能力的人才。团队还可以从其他一些方面的多样化中受益，例如某个城市少年的家长或有目标市场直销经验的人。
工具：技能和工作风格需求
尽管多样性能够带来很多好处，但是切忌仅凭候选人不同的观点和技能就匆匆将其招致麾下。团队多样化也会让团队流程的运作更为艰难。例如，由于成员对情况的解读和反应各不相同，因此做出一个决策通常需要更多的时间。由于工作方式和沟通习惯的差异，要让成员间相互信任也更加困难。您的员工可能会很快变得相互厌倦，甚至会分帮结派。
招聘注意事项
由于存在这些潜在的问题，在招聘新员工时一定要着重考虑团队的主要职责。例如，如果您在完成分析报告时一直感觉时间紧迫，您就不宜选择那些工作风格与现有团队成员迥然不同的候选人。但是，如果您的团队需要创新和时常要克服棘手问题，可以考虑招收一些有着不同风格和背景的人员。
提供支持环境
有利的物质和心理环境可以帮助您将游兵散勇整合成一支富有战斗力的团队。
物质环境
有利的物质环境有助于促进团队工作和增强团队协作。也许您无法控制实际的办公室空间，但您仍然可以寻找合适的方法来更有效地利用分配给您的空间。可以考虑以下想法：
将需要相互协作的人员安排在一起：研究表明被安排在一起的人员会更多地协作，工作表现也更出众。人们位置离得比较近时，会比较容易交谈及交流想法。
创造空间以促进沟通：正式与非正式的交谈是团队合作的重要组成部分。诸如公共餐厅和休息室之类的物理空间可以鼓励员工间的轻松交谈，有助于培养友谊和信任。
安排聚会活动：创造机会让大家聚在一起随意交谈。例如，每周邀请一次您的团队成员与您共进午餐，或每月初召开一次非正式的早餐会议。
资源和工具
除了创造团队空间之外，管理者的另一项工作就是向您的直接下属提供其所需的工具和资源以便于开展高效的合作。例如，在正式和非正式的聚集场合放置白板和大量笔具，以鼓励员工进行头脑风暴讨论并在交谈过程中探索方法。 要促进有效的团队合作，可以考虑以下类别的资源以及它们是如何让您的团队受益的：
设备：考虑团队成员的沟通方式。经常出差的成员可能需要有一个联系人管理系统，或需要能够以电子方式远程访问共享的工作文件。在一块白板上列出团队项目和预期交付日期，这有助于让每个人明白团队的当前任务。确保工作场所配备了所需的工具。 技术：考虑那些有助于提高团队工作效率的技术。也许是一个计划工具或一套知识管理软件。您也可以建立团队网站，公布所有团队相关信息（如
样品标准和会议记录），使得个人成员可以将工作成果上传到网上并进行在线沟通。
培训：考虑是否培训团队成员以便能让他们为团队的发展做出更大的贡献。潜在的培训主题覆盖从人际关系问题（如怎样适应团队中的工作）到技术问题（如学会如何使用特定的软件程序）的众多方面。例如，如果您注意到团队中的某些成员相互之间似乎不太信任，那么开一个团队建设研讨会，明确任务和相关因素并承认差异的存在，这可能会有所帮助。 专门技术：您的团队是否需要具有专门技术的人员来完成目标？个人成员是否不知所措或超出承受的极限？您也许需要向别的部门寻求帮助（如来自 IT 部门的技术支持），或希望获准雇用顾问人员、临时工作人员或增加一名团队成员。
信息：与您的团队共享有关行业、公司以及团队所属部门的信息。您的团队成员可能明白您传递的信息如何影响他们的工作，而您却并不知情。 使用“团队资源需求”和“工作环境调查”工具来判断您的团队需求。然后和您的上级一起寻找以高成本效益获取所需资源的方法。
工具：团队资源需求和工作环境调查
奖励和情感支持
有支持力的环境也可以提供情感上的勉励，以便让成员感受到他们对团队的重要性，并且有助于激励个人成员协作完成共同的目标。
您可以用反馈和奖励的形式表达许多心理上的支持。新任管理者容易犯的一个错误就是，只有在出了问题时或在年度或半年度绩效评审中才提供反馈意见。要经常性地提供积极反馈以帮助员工树立自信和乐观的工作态度。
另外一种激励方式就是鼓励团队专注于即将完成的阶段性目标。然后在完成那些目标后举行庆祝。不断地对一些小的业绩表示认可，可以使团队保持热情并朝更大的目标努力工作。在设计与个人绩效有关的奖励系统（如绩效评审）时，应考虑采取措施对个人对团队合作的贡献进行奖励。
最后，找出那些精疲力竭或工作负担沉重的人，因为他们更容易产生挫败感。寻找机会释放压力。例如，如果团队为某次重要的客户面谈而加班加点，在完成工作后鼓励每个人都去享受一段计划外的假期。
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